引導語：隨著時代的發展，人力資源的價值體現與社會、知識、經濟的聯絡已密不可分。以下是本站小編分享給大家的人力資源管理中“價效比”的應用，歡迎閱讀!
一、效能
“價效比”的前提是“效能”，商品體現的是“效能”好壞，它取決於商品的材質、設計水平、加工工藝、質量保障等，人力資源體現的是素質高低。不同的人具有不同的素質，素質的形成是人類進化過程中一項複雜的體系。一個人從出生到參加工作，存在天賦、入學前身邊啟蒙人的素質影響，幼兒園、國小、中學、大學、職業教育等知識的吸取，父母、教師、朋友等品德和行為規範的影響，心理素質的修煉，自身的上進心、進取心、責任心、事業心的培植等等，形成了一個個充滿個性的單體。不同的單體存在不同的價值，不同的價值在組織中發揮不同的作用，被賦予不同的價格。在人力資源管理中，“效能”在“價效比”中處於首要的位置，可以從以下兩個方面進行研究：
1.“效能”的定位
人力資源的定位是構建與戰略發展相匹配的組織能力。人力是指力量，由體力和智力因素組成，體力是外在的硬因素，彈性小，有區間制約;智力是內在的軟因素，彈性大，無區間制約。資源是針對目標而追求的在組織中發揮作用的能力，人力資源在生產的三要素中處於第一位，所以必須對人力資源的“效能”進行綜合分析。
人力資源規劃者在動態的環境中分析組織人力需求，先要獲得廣泛的資訊，在組織內任務的分配分析中得到依據，根據這些資料組織招聘，是選擇高階人才，還是中級人才或初級人才;是綜合性人才，還是專業性人才;選擇什麼樣的人才市場。“效能”定位是人力資源管理一項重要的前期工作，明確了組織所需人才的“效能”要求，就可以實施招聘，招聘時組織根據其崗位特性選擇與之“適配”的人才。許多組織有其固定的人才市場、勞務市場，招聘的物件一種是需要在聘用前就必須擁有一定知識和技能，另一種是在企業招聘後加以培訓的。這就要求對應招人員進行效能的甄別，掌握第一手資料，建立人才資源檔案，有針對性地制定培訓計劃，以求在最短的時間內使人力資源達到與企業需求的最佳“適配”。
2.“效能”的細分
人在社會生活中所具備的“效能”十分複雜，其個體所體現的與社會、組織、其他個體的適配性千差萬別，進行科學地“價效比”，就必須對“效能”進行科學地細分，找出規律，找出共同點、不同點，以期達到合理地定價。
什麼樣的“效能”才能勝任某類別、某職位的工作，什麼樣的手段與方法才能識別能力素質，“效能”的細分是大多陣列織普遍採用的方法。細分可從三大類進行評價：一是人力資源的基本條件，即先天因素：如學歷、職稱、工齡、執業資格水平、其他特長等;二是人力資源輔助條件，即後天因素：如事業心、責任心、執行力;三是人力資源特質條件，即附加值：如接受新知識的能力、未來發展努力的後勁、綜合素質的培養、可塑性等等。
二、價格
政治經濟學闡述：勞動力是商品，商品有價值和使用價值，商品的價格是價值的表現形式。人力資源的“價格”既體現了勞動力自身的價值，又反映了勞動力創造的價值，這是確定“價格”最主要的引數和依據。而“價格”的主要表現形式是薪酬，我們通常把薪酬比作人力資源的“價格”，“價格”就是薪酬或工資、是人力資源的勞動所得。
1.“價格”的核定
核定“價格”的基礎是對人力資源有一個全面科學的評價，根據人力資源檔案從市場經濟和商品的角度對所有組織中的成員進行量化。量化“價格”是一個複雜的系統工程，這裡有歷史的延續，有地區的參照，有同行業的對比，有組織效益現狀的支撐，有當前和未來的戰略，通常在原有的基礎上進行改革或調節，在同一個組織中，不同的員工，不同的工種，不同的時期，不同的貢獻可以對應不同的薪酬，反映出不同的“價格”。
組織中繁雜的各類人員作為資產其價值可通過程式、按照標準進行量化處理。不同的社會制度、不同的行業、不同的組織可以有自己的衡量標準，但首先都必須明確一個基準，人力資源是經過多年教育培養出來的。為了更好地量化人力資源，組織應以人力資源所受的教育依次按國中生、高中生、技校生、中專生、大專生、本科生、研究生分檔，以教育投資的成本確定其價值，並按學校等級、學生成績等拉開檔次。進入職涯後，按其上崗的適應程度、知識發揮、勞動態度、工作質量和所支付工資的某個比例逐年追加價值。其次，對直接就業上崗的低學歷員工按所學技能的年限，以企業投入的招聘、培訓費用、實際工作能力和所支付工資的某個比例不斷追加價值。
對一線人員應按其使用價值即工作技能和熟練程度、身體健康狀況、業績拉開檔次。對於管理和科技人員，根據職位高低、專業技術職稱、個人業績、技術發明創造、論文發表、貢獻大小等因素增加某個係數。
業績是短線考慮因素，素質是長線考慮因素，綜合結果才能做出客觀評價。對人的價值量的核算。在目前人力資源會計尚未建立的情況下，可以根據人力資源在職前和職涯的投入產出進行研究、測定和核算，確定人的歷史成本和現實價值，反映人力資源對社會和組織永久性貢獻能力，進行切實可行的量化評估，建立資源檔案和基礎資料庫。
在招聘時，由人力資源部門根據招聘物件的文化程度、專業技術水平、業務等級、從業年限確定其價值量，為薪酬的定位提供參考“價格”。並建立人力資源卡片，在人員變動時做出相應的調整，通過單獨設計的報表反映一定時期的人力資源及變動狀況，定期或不定期地由員工所在部門對其勞動態度、工作質量和技術熟練程度、貢獻大小提出評價，為重新核定“價格”提供參考資料。
2.“價格”的表現形式
通過對組織成員價值的分析和“價格”的量化，不同的組織對“價格”的體現有不同的形式，隨著我國從計劃經濟向市場經濟的轉換，“價格”的表現形式也不斷改革，多年來，絕大多陣列織採用的是崗位等級工資制、崗位結構工資制、崗位技能工資制、崗位績效工資制、崗位薪點工資制等，其形式變化的導向是朝著一個方向努力，即：工資中“活”的部分比重越來越大，工資中激勵作用越來越得到充分體現和發揮。
把相對價值相同或相近的崗位歸入一個“價格”形式範疇，通過賦予崗位或專業工作經歷、工作年限、學歷、職稱或技能等要素，計算後再確定任職者套入“價格”的位置，以此體現在崗與非在崗、同一崗位不同任職者之間的勞動差異性。既照顧到老職工的利益也為新員工不斷提升業務能力和培訓開發起到激勵導向作用。
所謂工資中“活”的部分就是組織成員的工作業績決定工資的多少。工資是組織依據國家有關規定或勞動合同的約定，以貨幣形式直接支付給組織成員的勞動報酬。工資的形式包括以下幾種內容：基本工資、計時工資、計件工資、定額工資、浮動工資、效益工資、工齡工資、技能工資、各類津貼、各類補貼、超利分成、超額返還、年終獎等等，這些內容最終形成與其“效能”相適配的“價格”。
三、比配
人力資源管理的核心是“適配”，研究了人力資源的“效能”和“價格”後，最重要的攻略就是“比配”。這是人力資源管理的關鍵環節。“效能”是人或商品的內在素質，而“價格”是外在體現，“比配”的結果可以綜合反映整個組織適應社會、適應經濟、適應組織、適應員工的整體功能。
1.“比配”的原則
人力資源管理作用的大小取決於其與企業戰略的“適配”程度，當一名員工在一個組織中對環境和薪酬非常滿意，他就會積極工作，實現自己和組織的目標。所以，“比配”的原則就是“滿意”，科學的“價效比”應該是使自己滿意、組織滿意、社會滿意、政府滿意;過去滿意、現在滿意、將來滿意。滿意創造信心，滿意創造活力。
“比配”的路徑分縱向和橫向兩個方面：縱向方面是組織的歷史沿襲、現實狀況、近期效益、發展戰略的“適配”;橫向方面是組織內部不同部門、不同工種、不同資歷、不同學歷、不同能力、不同貢獻以及與組織外部同地區、同行業的“適配”。
這些相同的或不同的特徵給人力資源運用“價效比”提出了更高的要求。無任是縱的方面還是橫的方面都是現實存在的，組織所能提供的總的工資總額也是在一定的有限區間的，這就要求人力資源工作者如何來進行科學地配置。同樣的原料，不同的人可以製作出不同菜餚，要留住員工的人先要留住員工的心，要留住員工的心，就必須根據現有的資源，按照合理的“價效比”，設計出適時的、科學的、給未來發展留有空間的“薪”，使組織對人才選得準、用得好、放得開、留得住，讓方方面面都滿意。
2.“比配”的關鍵
人力資源部門在選拔或任用員工時應以工作分析為前提，充分了解哪些職位需要哪些知識或技術，以及如何將適當的人才安排於適當的職位上，適當的職位對應適當的“價格”，兼顧適當，就必須平衡，所以，“比配”的關鍵就是平衡。工種的平衡、崗位的平衡、行業的平衡、貢獻的平衡以及心理的平衡、縱向的平衡、橫向的平衡等等，平衡決定著“比配”的成敗。
然而，世上絕對的平衡是沒有的，相對的平衡條件很多。首先，要有科學的薪酬制度;其次，要有嚴格的考核體系;再次，要有靈活的調節機制，因為短暫的平衡總會被打破。事物發展的規律就是從平衡到不平衡，從不平衡再到平衡，周而復始。而追求平衡的方法很多，如“價格”調整、晉升提級、職業發展、追加福利、提高榮譽、輪換崗位等都是最主要平衡手段，但要靈活和巧妙的運用，追求整個組織經濟活動過程或一個歷史時期的平衡是人力資源工作者永遠的課題。
人力資源工作者在確定“價效比”時主要參考當地勞動力市場工資指導價位、本地區同行業水平、企業盈利能力和工效掛鉤情況、組織發展戰略、未來激勵空間等，目標是保證其內部有一定的平衡性、外部有一定的.競爭性。
3.“比配”的導向
“價效比”的運用必須靈活機動，人力資源追求的“價效比”並不是貨真價實的“比配”，可以高於或低於，允許偏差，組織需要的“價效比”是符合要求的“比配”，適應形勢的“比配”，有利於穩定和發展的“比配”。
為了實現人力資源管理與組織戰略的合理“比配”，“價效比”的確定具有一定的導向作用。主要體現在幾個方面：如果想提高薪酬的激勵作用，加大“活”工資的“價格”;如果想提高老職工的待遇，加大“工齡工資”的“價格”;如果想吸引科技和高層次人才，加大“技能工資”的“價格”;如果想解決苦、髒、累工種後繼乏人的危機，加大苦、髒、累工種的“價格”，如果想弘揚先進、鼓勵上進，加大勞模和先進津貼的“價格”，突出“價效比”的導向作用，使“價格”的調節功能得到充分發揮。
每一個人都是一筆寶貴資源，每一個資源都能體現一定的價值，每一個擁有的價值的人都可以發揮不可估量的作用，人力資源管理就是將來自組織諸多方面的價值彙集起來，將其價值鏈一環一環地扣好，使其正常運轉，環環相扣，鏈鏈生輝。
“價效比”的高低既是單體的考量，又是集體的考量;既是經濟組織的考量，又是地區範圍的考量;既是歷史的考量，又是未來的考量;既是行政當局的考量，又是工會組織的考量;既是政府的考量，又是企業的考量;既是低、中層收入人群的考量，又是中、高收入人群的考量;既是規劃的考量，又是現實的考量。總之，只要是按勞分配的社會制度，就有“價效比”，就有“價效比”的全面考慮。“價效比”既是量的問題，更是質的問題。
綜上所述，“價效比”貫穿於整個經濟組織從誕生、起步期、成長期、高峰期、成熟期、衰退期的全過程。“價效比”通俗地反映了組織在內部資源配置時的各種考慮，把人力資源、工資資源配置好，使之發揮最大效益。堅持崗位靠競爭、競爭靠實力、實力看貢獻、貢獻定“價格”的原則。現實的“價效比”隨組織的效益在變化，切合實際的“價效比”可以保證薪酬分配的同一性和穩定性，有利於提高勞動價值和個人成就感，有利於疏通人才晉升的管道，有利於追求發展和想體現自身價值的人才搭上自己合適的“車”，有利於企業文化的落實和深入，有利於組織的巨集觀調控。
知識經濟時代，人力資源的個人智慧和知識可以從組織發展的資本意義上體現，人力資源的內涵和價值可以作為資本反映在“價效比”上，成為組織和個人發展的動力。持續、合理、適時、完善的“價效比”是經濟組織生存與競爭最重要的因素，也是人力資源工作者畢生孜孜不倦的追求。
