雖說筆者並不贊同“國外的月亮比較圓”，不過，不一樣的風景常常能給我們更多啟發。以下是人力資源管理六大奇招，中國的管理者和HR們，也許能從中收穫一些啟示。
一、“抽屜式
含義：抽屜式，顧名思義，每個人的抽屜裡暗藏乾坤。進一步來說，指的就是“職務分析”。許多發達國家的大中型企業人員的抽屜裡，都有一份職務工作規範，並在此基礎上，建立了職務工作規範職位分類制度。
廣泛性：據有關調查統計資料表明，1930年，美國各大公司採用抽屜式管理(職務分析)的僅佔39%，至1940年增加到75%，到1977年已超過80%。最近幾年香港的大中型企業都普遍實行抽屜式管理。
如何進行：進行“抽屜式”有如下五個步驟：
第一步，建立一個由各個部門組成的職務分析小組;
第二步，正確處理內部集權與分權關係;
第三步，圍繞的總體目標，層層分解，逐級落實職責許可權範圍;
第四步，編寫“職務說明”、“職務規格”，制定出對每個職務的要求準則;
第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。
一句話總結：在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責。針對這一點，抽屜式做到了職、責、權、利相互結合。
二、“危機式”
含義：如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那麼他所在的團體很容易在戰略實施過程中脫節，因而也會失去效率和效益。因此，所有員工都必須知道企業危機的情況。這正是“危機式“管理的核心。
廣泛性：歷史悠久，最早可追溯到第二次世界大戰之後，隨著世界經濟競爭日趨激烈化，相當一部分企業進入維持和衰退階段。連許多大公司，如福特和可口可樂，都出現了大規模虧損浪潮。為改變狀況，美國企業紛紛較推行“危機式”生產，這股風潮很快吹遍了全國。以可口可樂為例，儘管如今是世界碳酸飲料的龍頭，但是其始終有著清醒的自我危機意識：組織龐大，控制不易，消費者始終有著“不健康飲料”的刻板印象，員工們也始終謹記這點，從產品，營銷等多方面大下功夫，創意不斷，使得企業常葆活力。
如何進行：如果你想讓員工和企業休慼與共，可以這樣做：在職工中廣泛宣傳某些由於忽視產品質量、成本上升、導致失去使用者的危機，從而讓職工意識到，如果不能把產品質量、生產成本及使用者時刻放在突出位置，企業的末日就會來臨。
一句話總結：居安思危，自有其道理。
三、“一分鐘”式
含義：具體內容為，一分鐘目標、一分鐘讚美及一分鐘懲罰。
如何執行：一分鐘目標，即讓每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便於每個人明確認識為何而幹，如何去幹，並且據此定期反省自身。一分鐘讚美，就是激勵。具體做法是直線管理者可以經常花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以讚美，促使每位職員明確所做的事情，更加努力，使其行為不斷向完美的方向發展。一分鐘懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好的時候，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的某項具體行為。這樣，可使做錯事的人樂於接受批評，感到愧疚，並注意避免同樣錯誤的發生。
一句話總結：“一分鐘”法則妙就妙在它大大縮短了過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標，便於每個員工明確自身職責，努力實現目標;一分鐘讚美可使每個職員更加努力，使其行為趨向完善;一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今後更加認真。
四、“破格式”
含義：通過對人事的變動達到變革創新的'目的。世界上很多發達國家的公司都根據內部競爭形勢的變化，積極實行人事制度變革，以激發員工的創造性。
廣泛性：在日本和韓國，過去一直採用以年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”，但如今這種制度已經制約了企業的發展。因此，以能力、業績為基準的升遷制度越來越多的被企業採用，達成“破格”。
如何執行：主要側重於對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活組織結構，注意培養和形成內部的“強人”機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。前些年的事業單位實行“聘用制”改革，就是一個很好的例子。
一句話總結：以人為本、用人唯賢、唯才是舉，是破格式的管理原則。
五、“和攏式”
含義：“和攏”表示必須強調個人和整體的配合，創造二者的高度和諧，從而促使不同的管理相互融合、相互借鑑。
廣泛性：歐美許多企業都強調在個人奮鬥的基礎上，促使不同的職工之間相互融合借鑑。
如何執行：首先，管理者應該放手讓下屬做決策，切忌大包大攬。其次，應促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。在一個組織中,小組、個人都是整體中的個體。個體都有分散性、獨創性,應當通過協調構建整體的形象。最後，整個組織與個人之間達成一種融洽和諧、充滿活力的氣氛,充分激發人們的內趨力和自豪感。
一句話總結：一加一大於二。
六、“走動式”管理含義：是指高階主管親臨一線基礎員工工作現場，以獲得更豐富、更直接的工作反饋，並及時瞭解所屬員工工作境遇。
廣泛性：美國管理學者彼得思與瓦特門建議，高階主管應當至少有一半以上的時間要走出辦公室，實際瞭解員工的工作狀況，並給予加油打氣。走動管理，即management by walking around，在八十年代蔚為風潮。
如何執行：走動式，強調的就是主管到達第一線，從而與工人見面、交談，希望對方能夠提出意見，甚至爭辯是非。以日本經濟團體聯合會名譽會長土光敏夫為例，在他接管日本東芝電器公司後，遍訪了東芝設在日本的所有工廠，每天巡視，與員工一起吃飯，閒話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示範。員工受此氣氛的感染，增強了彼此間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產就有了很大發展。走動管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高生產力。
一句話總結：上司每天馬不停蹄地到現場走動，部屬捨命陪君子。員工覺得主管重視他們，自然十分賣力。一個企業有了員工的支援和努力，昌盛還會遠嗎?
