當我們真實地操作一個專案的時候，有沒有在規劃、執行的各個時候，認真思考方法經驗、自己公司、客戶公司這三個方面呢?怎麼才能搞好“專案體制”呢?希望下面的文章對你有所幫助!
一、讓領導的重視變成“真的”
在企業中建立實效的專案體制，必須得到最高領導和領導層中大部分人的認可，這一點是大家的共識。任何管理體系，不管是ISO9000的質量管理體系、ISO27001的資訊保安管理體系、ISO20000的IT運維管理體系等等，任何有關管理體系的事情，必須得到最高領導向下的真個管理階層的支援。專案管理當然不會例外。
但是，什麼是支援呢?嘴上的支援是比較容易獲得的。甚至於在大會上獲得領導的專門“講話精神”，都可以比較容易獲得。但是，在實際的推動過程中，就會發現這些嘴上的支援，還是不夠得。我們迫切需要真實的支援。這些真實的支援，包括：組織上的落實、流程上的地位、財務上的保障等。
組織上的落實，就是指讓一個專案的“專案組織”真的變成一個嚴肅的、認真的組織。我們大家都經歷過，當專案的組織被確立下來後，在真正執行起來的時候，專案組成員常常被原所在部門抽調，從而不能保證在專案計劃中所明確的工作時間和工作責任，這就讓專案組織最終流於形式而瓦解。這個很好理解，畢竟部門負責人才是工資、獎金、晉升等重要人事決定的判定者。這一點專案經理只能望梅興嘆。要改變這一點，可能就必須在績效考核結構上作出必要的調整。如果要改變績效考核的結構，那可是真正地觸動了組織結構的關鍵。讓公司接受這樣的變化並不容易。
組織落實的另外一個方面，就是要確保專案經理和專案成員都有必要的專案管理的相應能力和經驗。要將專案管理納入到員工的教育培訓體系中去，而不僅僅是讓一些員工拿到資質，不僅僅是讓企業拿到資質。 專案管理一定要落實到專案上面。那麼，在專案的流程中就要真正將專案管理的關鍵點納入進去。需要將專案管理行動變成企業的規定動作。
在流程中一個重要的關鍵點，就是在客戶專案合同簽署(或者是專案目標定義階段)，而專案管理體制能夠真正體現作用，就是要將財務控制責任一部分地交給專案管理者(管理部門)。
從上面闡述的“真實的支援”，可以說都是非常強力的、根本性的。如果要獲得最高領導和領導層的這種支援，難道不需要“專案管理體制”展現出足夠的附加值來嗎?所以，作為專案管理體制的推動者，不能總是抱怨領導的支援不夠，而是一定要做到並彰顯出來足以匹配所獲得支援的成績和作用。那麼，這樣的階段性成績可能從哪裡來呢?比如，現實遇到的困難的、複雜的、遺留的專案，能夠運用良好的專案管理技巧梳理並完成專案;再比如，對一個相對薄弱的技術團隊，可以重點進行專案管理培養和支援，從而提高團隊的整體戰鬥力，進而帶動整個團隊的水平。
總之，要想獲得真實的支援，就要展現價值。
在組織內部建立有效的專案管理體制，其中一個重要的條件就是對於全員(全部相關人員)進行教育培訓，讓所有的人都得到必要的能力和經驗。這個要求，對於其他的專案管理體制，不管是質量管理、資訊保安管理等等，都是類似的要求。
那麼，組織全員培訓如何呢?派遣人員參加外部組織的專案經理培訓是否可以呢?
我認為不太靠譜，或者說作用有限。或者說得更準確一些，不能有簡單地教學灌輸和案例聯絡是難於達到好的培養效果的。
那麼，什麼樣的培養方式才適合呢?
培養是一個動詞，那麼這個動詞就不僅僅涉及“專案管理——培養的內容”，而且要涉及到“被培養的人”和“實施培養的人”。這裡三個要素中，最重要的其實應當是“被培養的人”。明確了被培養的人，直到了要把他/她培養到什麼程度，那麼具體的培養內容和導師安排就比較容易了。從專案管理的體系看，我把人分成四個境界： 從新人到大師的發展中，不同的階段需要不同的培養方法，既需要學習也需要實踐。這三個階段，就像本科、研究生、總裁研修一樣，有不同的學習方式。
在考慮相關的教育培訓課程的時候，一定要先識別清楚，這個活動是把新人培養成專案經理，還是把初級培養成資深，還是讓資深修成大師。如果定位和目的不清，教育培養的效果就不會明顯。
除了課程式的方式之外，還有就是導師模式和小組模式。導師比較適合讓初級經理在資深經理的指導下，在實踐中成長。而如果面對一幫已經經歷過很多專案錘鍊的專案經理們，即使他們沒有經過太多的正規培訓，也不適合用一般培訓課和導師來指導他們，這就好像沒有學習過MBA課程但是已經帶領一個大型企業的老總一樣，這個時候，EMBA方式、小組交流方式、小組研究方式，可能能夠被他們接受並從中受益。
三、面對真正的難點——專案群管理
專案管理難嗎?其實好像也沒有那麼難。你看看PMBOK的書，就會發現專案管理要求我們做的那些事情，其實都很直接，沒有什麼彎彎繞。也沒有什麼艱深的技術難度。當然，在cost management中的財務知識，也許會對我們這些搞技術的人稍微暈乎暈乎，不過好在大部分擺在我們面前的專案對於財務管理的壓力倒沒有那麼大。
或者把這個話說得更直接一些，單獨把一個專案擺到你面前，其實根本沒有什麼根本性的難度，按照專案管理方法的指導，遇到難度尋找上級的支援，把一個專案操作下來在專案管理層面上並沒有什麼難度。客戶刁難，有辦法;技術有難度，有辦法;人員不夠，有辦法;進度延遲了，也有辦法。
那麼難的到底是什麼呢?當我們真正回味你所接觸的專案，你會發現，其實難於搞定的不是外部的事情，而是內部的事情。所謂內部的事情就是資源的事情。下面的情況你是否遇見過呢：
專案計劃中安排好的人員，已經被投入到另外一個專案中了，現在想要調出來，簡直要找到CEO才行;
當然，也有可能別人專案中的人被你扣在你的專案中了，這個時候，人家會天天給你追電話;
想要一個穩定的技術團隊，真是難啊;
當你要預支專案中的一筆費用的時候，在公司內部走的手續就會讓你煩死;
你的專案就要驗收了，但是，專案的客戶經理的.精力都在跑其他新專案上，沒有精力為你這個專案去周旋。你這個時候，只能處在一個聽天由命的等待中;
這個專案有很多給客戶的承諾需要比較創新的東西。這些預備的新創新對於公司長遠非常有價值。但是，如果要在這個專案中實現，會佔用比較多的高階資源，有很多專案人天要消耗在這些複雜活動中。銷售人員不贊成，因為，成本的加大就意味著他們利潤的減少，直接關係到他們的獎金。但是，這些複雜工作，總要有一個開始吧。
這些情況，都和資源有關係。而且，你也會發現，在專案中遇到的這些困難，常常跟另外一個或幾個專案有牽扯。所以，我說真正困難的是在公司中，如何對於一個專案群進行良好的管理。這才是真正的難點。而現在真的找不到什麼書，什麼教材，什麼老師，能夠教我們怎麼去管理好一個專案群。
專案群管理是難點，當然，如果能夠有比較好的解決方法的話，也必然能夠煥發巨大的效益。
四、現實地操作專案——平衡三方：BOK、自己、客戶
在實際操作一個比較複雜的專案的時候，比如一個為期半年以上，涉及公司多個部門，也涉及客戶不少人員的專案中，專案管理的原理和方法必然要和自己公司、客戶公司產生較深的互動作用。這些互動作用，可能會觸及流程、組織、文化、技術能力等各個方面。這樣的互動作用時不可避免的，那麼就要求專案經理和專案成員，能夠平衡專案管理本身、自己的公司、客戶的公司。
作為專案經理，如果不能深刻理解自己公司的文化，知悉自己公司內部的公開流程和潛規則。如何能夠在公司內部遊刃有餘地協調資源呢?如果不瞭解客戶內部的流程，只知道自己悶頭解決技術問題，很可能導致專案在莫名其妙的坎兒上停滯。當然，如果沒有專案管理的方法和經驗，也萬萬不行。書本上的，過去專案中幾類下來的，都需要。
