建築市場從來都是買方市場，激烈的市場競爭使得中標承包商的利潤空間非常有限，中標只是獲得了工程專案的施工權，能否盈利還要看施工企業的成本管理效果。因此，施工企業專案成本管理是企業成本管理的核心，那麼如何控制工程專案的成本呢?一起來看看!
一、施工企業工程專案成本管理中存在的問題
1、成本管理工作弱化。施工企業為了在激烈的市場競爭中承攬工程，不惜犧牲利潤，以低標價中標，甚至墊資啟動專案，在一定程度上增加了施工企業的風險，損害了施工企業的經濟效益。
2、成本管理缺乏事前預測和過程控制。一些施工企業的成本管理僅限於定期的財務報表，是一種事後檢查，沒有事前預測和過程控制，與現代專案全面成本管理理論相差甚遠。
3、只重視生產成本，忽視全過程的成本管理。一些分公司只注重施工過程製造成本的核算，忽視公司生產經營全過程的成本管理。
4、成本管理方法落後。一些施工企業目前的財務管理還是依靠人工報表來完成，專案之間資訊的傳遞和處理嚴重滯後，很難實現成本的動態控制。
5、成本管理沒有做到責權利相結合。一些分公司責權利方面不夠統一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。
二、控制工程專案成本的思路與對策
施工企業工程專案成本管理工作縱向貫穿工程投標、施工、竣工結算的全過程，橫向涉及企業經營、技術、物資、財務等職能部門和專案經理部等現場部門。結合施工企業成本管理現狀，提出工程專案全過程成本管理的思路與對策，具體如下：
1、建立成本責任中心。成本責任中心是指具有一定的管理許可權，責、權、利相統一，對所發生的成本費用能夠加以控制，並承擔相應經濟責任的企業內部單位。公司應以專案經理部、各二級分公司為成本責任中心的責任人，按照不同的成本要求將目標成本進行細分，縱向分解到各工程專案經理部、班組，橫向分解到各職能部門、各工程負責人，形成全員、全方位、全過程的專案成本管理格局，並把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現。專案經理部依據細化和分解的責任成本，與各責任人簽訂合同，明確各自的責、權、利。
2、確定責任目標成本。責任目標成本是企業對專案經理部進行詳細編制施工組織設計、優化施工方案、制定降低成本對策和管理措施提出的要求。工程中標後，應及時組織有關人員對專案進行經濟評估。根據工程專案合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等因素，按照標價分離原則，以直接費為依據，推算出專案責任目標成本，下達給專案經理部。
3、制定內部施工定額。內部施工定額是編制施工預算的基礎，公司根據生產要素、市場價格、管理水平和施工技術，按照“成本最低、生產要素最優組合”的原理，制定本企業內部先進、合理的物資消費定額、勞動定額、裝置租用定額和費用控制定額。企業內部定額每年或半年可根據市場情況和企業內部情況調整一次。對正在施工的專案，根據調整後的施工定額及時調整施工預算成本。
4、編制施工管理費支出預算。工程專案管理費用依據費用專案及其分配率在企業和專案經理部之間進行分配，專案經理部應編制施工管理費支出預算，嚴格控制支出。對於超計劃和計劃外開支必須嚴加審查，由專案經理部集體研究決定。
5、強化索賠意識，抓好索賠工作。索賠是相對降低成本的措施，從施工一開始，就要認真研究設計檔案、圖紙、合同條款和現場條件等，找準索賠的切入點，適時編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿於施工的.全過程。
6、及時進行完工清算。專案經理部對已完成的分部分項工程，無論是內部還是外包隊伍的工程，都要完工一項清算一項。預算人員應辦好有關資料的交接，以防丟項漏項。當整個專案完工後，按合同要求及時組織有關人員做好竣工決算，核實專案發生的實際成本，分析目標責任成本的完成情況，及時辦理財務賬目的結算和移交工作。
7、建立健全監督機制。建立和完善專案部的財務收支審批制度、內部稽核制度、財產盤查制度和內部工程分包考核制度，強化專案經理部的自我約束機制，嚴格控制工程成本，杜絕專案利潤流失，從而在保證工程質量的前提下實現企業的最佳效益。
8、應用計算機網路技術進行成本管理。由於工程專案成本管理涉及到估價、預算、資源、進度、變更、索賠等多個範疇，而且資訊量大、變化頻繁，要對這些資料進行全過程的動態控制，必須通過計算機來完成。
