目前中國大多數企業仍然以製造為重心，相信一定有許多企業也面臨著與中大相同的問題，這是因為中國企業的基礎管理相對薄弱，僅僅期望通過經營觀念的提升來促進生產效率的提升，幾乎是不可能的。那麼，下面是由小編為大家提供提高製造企業生產效率案例分析，歡迎大家參考學習。
如何提高製造企業的生產效率?
中國企業接受新事物的能力非常強，這幾年隨著資訊的全球化，西方先進的管理理念和思想不斷進入中國市場，中國企業在經營理論上已經逐漸縮小了與國際企業的差距，但理論不等於行為，在具體的操作層面上，與國際領先企業相比，我們仍然存在著很大的差距，尤其是在基礎管理和執行能力等方面。中大集團汽車產業充分展現了這一現象。
中大集團是一家於香港上市的民營企業，是我國汽保行業的龍頭企業，佔據著國內汽保市場60%以上的市場份額。2002年起，中大集團通過資本運作的方式進入客車行業，先後控股了鹽城中威、上海光輝、北京燕京、四川娥眉、南京金陵等客車生產廠家，形成了中大客車系。
從進入客車行業伊始，中大集團汽車產業便確立了與眾不同的戰略方案：第一步尋求行業內的影響力，使業內外人士和目標客戶對中大客車有一定的瞭解和認可;第二步通過引進國際先進技術和營銷創新使中大成為行業內引人矚目的客車品牌;第三步強化內部基礎管理，提升產能，實現產銷平衡，並進入行業前三強。經過近五年的不斷創新和努力，目前前兩步已經順利完成，儘管目前中大客車的市場佔有率仍然很小，但其在營銷和品牌方面的努力，使它成為行業內增長最快和最受關注的企業之一，逐漸從客車行業的攪局者轉變成創新者。可以說，目前中大客車已經取得了一定的發展，並處於高速成長期，然而，製造生產的置後成為制約下一步發展最為重要的問題。
客車製造與大眾類消費品的生產系統相差甚遠，主要原因有二：第一，客戶的需要不一，難以形成規模化生產(客車的生產是根據客戶的定單進行的，客戶會根據實際需要指定客車的主要部件，甚至是座位和內飾，通常情況下，十輛車會有十種不同的配置要求);第二，客車製造廠家不可能擁有客車生產所需的一切生產資料。
我們知道客車製造廠實際上就是各種客車配件的組裝廠，組裝的工藝技術和速度是客車企業的核心能力之一。因為客戶的需求不一，難以形成規模性採購，除了幾個大的配件如底盤、發動機等可以擁有長久的合作伙伴外，大多配件的供應商都處於變動之中。這對採購部門提出了很高的要求，而採購僅僅是製造開始的第一個步驟，製造過程中還包括鋼材切割、焊接、塗裝等多個步驟，任何一個步驟出現問題便將延誤銷售公司指定的交車時間，而且多數客戶一般選擇在客運高峰期前下定單，因此造成冬季定單很多，這樣給製造部門造成了很大的壓力。
由於中大收購的客車製造企業多為國營企業，管理制度相對缺乏，沒有明確的制度管理，加上企業所在城市是三四級城市(很多汽車企業都是如此)，員工的整體素質也相對較低，最終一旦出現問題，各個部門相互推卸責任，結果往往是不了了之，使得許多客戶對中大缺乏信任，導致苦心經營的品牌形象受損。為了提升製造部門的生產效率，集團先後為製造中心換了幾任管理者，也採取了一些措施，但由於缺乏系統化，最終並沒有得到太大的改善，生產延誤的事件仍舊時常發生，銷售公司與製造中心時常劍拔弩張，但這一切都無法解決實際問題。
集團領導清晰的認識到“提高製造中心的生產效率，縮短單車的製造時間”是中大下一步發展的關鍵，集團2004年新建的客車製造中心可以達到年產逾萬輛客車的產能，在硬體設施上沒有任何問題，同時未來幾年將是我國交通迅猛發展的時間，可以說提升了生產效率，中大汽車產業的發展是必然的。為此，集團領導進行了反覆的研究，也採取了許多辦法，其中強化績效考核取得了一定的成功，但這種以結果為導向的'管理方式，只能夠激發短期的工作效率，對於長期卻有一定的負面影響。績效考核是以提升工資為基礎的，一旦不能夠對員工工資起到提升，績效考核將很難起到明顯的效果：工資在一年一年的增長，生產效率卻不見提升甚至逐年下降。
目前中國大多數企業仍然以製造為重心，我相信一定有許多企業也面臨著與中大相同的問題，這是因為中國企業的基礎管理相對薄弱，僅僅期望通過經營觀念的提升來促進生產效率的提升，幾乎是不可能的。因此，我們需要從企業經營的實際情況出發，從問題的本質出發，考慮如何促進企業發展，對於中大來說，一旦錯過了發展的黃金時期，將很難再在行業內獲得領先地位了，那麼，如何才能夠幫助中大的製造中心提升生產效率呢?
全面創新企業文化、體制、流程和人
中大集團的問題，在製造企業有一定的代表性。中國的製造企業――無論是國營企業還是民營企業――在過去的很多年裡，就是在不斷地和低生產效率做鬥爭，事實上，也的確在不斷地進步。
現在中大的問題已經暴露得很明顯了，首先是零配件供應方面的問題，其次是生產效率的問題，再就是部門之間的協調問題。
首先，體制革新。在解決這個問題之前，我們要考慮的是這些問題之上的一個問題，那就是體制問題，如果不解決體制問題，下面的任何方法都是徒勞。中大是一家民企，但是它收購的卻大多數是國企。這裡就有一個問題，對這些國企的改造是否徹底?製造工人和管理人員是否還在吃著以前的大鍋飯，幹好幹壞一個樣?是否還是和以前一樣，連個工人都炒不掉?如果這些問題解決不了，那麼，中大就是很危險的，再多的努力都是徒勞，市場經濟絕對不會青睞一家用國營單位落後陳舊的管理方式運作的企業，除非它在機制上做出改變，適應自由市場經濟下的競爭環境。所以，體制問題是解決這些前國有企業的根本問題。
其次，引進職業經理人，制定新的流程。“人”既是流程的制定者也是執行者。對中大而言，它需要的是大量地引進職業經理人——尤其是中層經理——並靠這些新人的觀念和職業素養去影響原有的這些國營單位“老人”，而如果靠原有的國營單位的這些中層幹部去制定新的流程並且嚴格執行，幾乎是不可能的事情。國營幾乎就是效率低下和觀念陳舊的代名詞，他們也許可以繼續在壟斷行業中苟延殘喘，但是在市場經濟的環境中幾無可能。
再次，協調各部門合作。各個部門互相推委的問題，除了人的問題之外，組織架構的不合理、部門職責不清或者授權不夠也是重要原因。解決這個問題的關鍵一是找到瓶頸所在，調整公司的組織架構，並明確各個部門和崗位的職責。但是，不管多好的組織架構，部門與部門之間也肯定會存在一些三不管的灰色地帶，崗位職責也不可能完全描述詳盡。這個時候，恐怕就更需要員工依照企業的文化和價值觀去做事，以臻完美，這就需要具有職業素養的經理人了。
而如果這也存在問題，更為現實的辦法是組建一個總經理掛帥的跨部門協調小組，以定期會議(比如每天一次)或現場辦公的形式通報各個部門需要相互協調解決的事情，由總經理立刻拍板解決。在組織存在缺陷的時候，最為有效的方式就是這種總經理的強勢領導，它的缺陷是會造成總經理的集權，但對提高效率卻大有裨益。從長遠的看，授權是必須的，也必須做到職責分明。權責利永遠是對等的關係，而且依次存在著邏輯關係。
第四，不斷強化企業文化和價值觀。跨部門協調也的確是只有總經理才能乾的活，但是總經理不能就事論事，他必須通過跨部門協調來不斷強化企業的文化和價值觀，因為這才是解決問題的關鍵，也是員工在跨部門協調或者無監督工作時的唯一價值準繩。
但問題又來了，那就是多職業背景下的員工的文化融合問題。事實上這也是中大的硬傷，它所收購的企業文化差別巨大，哪怕不引進職業經理人，要整合也並非易事。那麼，我們不得不思考的是，中大如此快速的收購，戰略本身是不是就存在問題?事實上對此我表示懷疑，一個汽保行業的企業是否做得好客車?在產業鏈上下游進行整合的成功案例，實屬罕見，而如果這點錯了，中大倒不如干脆把這些效率低下的客車製造企業拋售算了。
