中小企業 往往面臨高階人才缺乏、高層管理 團隊不穩定以及高層管理者 長期擔任某一職位產生思維和行為惰性、不思進取、責任心和積極性下降等問題，對於中低層員工來說，缺乏向上晉升的機會和所屬部門經理的重視和培養也會使他們失去對企業的信心和工作的熱情。這兩種狀況會極大地降低企業的運營管理效率，損害企業經營管理 效益，最終導致企業發展乏力，失去發展方向和目標，並影響到企業的經營業績和生存。
中小企業這種管理困境可被成為“冰凍效應”，取自“冰凍三尺非一日之寒”的俗語。所謂冰凍效應，就是水結成冰而又沒能及時清理最終形成了冰峰想清理時又無法清理或者清理的成本很高。
中小企業高層團隊的管理，一定要避免“冰凍”的發生，在管理體系和方式上進行設計，採取有效的管理方式時刻使團隊保持活力和動力，使企業保持向前的發展方向。
中小企業高層團隊的管理，可以採取“職位互換、上下迴圈、崗位競聘、內訓外培”的策略。
下面是一家企業成功的高層團隊的管理之道。
新巨升電子有限公司是北方一家較為有名的電錶生產企業，生產的產品為各類機電式、電子式高檔電錶、水錶和燃氣表，年經營額為1億元左右。創辦人郭總裁上海交通大學畢業後，先在政府部門下屬企業工作，幾年後創辦了該企業。在創業過程中，郭總裁利用業餘時間在中歐工商管理學院獲得了EMBA學位。
2003年後，新巨升的發展開始進入平穩期，企業發展速度有所降低，企業內部開始出現了積極性和創業動力下降、工作效率降低、高層管理團隊產生惰性和保守心理、不求有功但求無過等現象。
郭總裁為了扭轉高層管理團隊的不良氛圍，積極努力採取了一系列有效的管理措施，使得企業重新煥發出了活力。
第一：職位互換。
每一個經營年度由高層管理團隊對年度經營結果和下一年度經營計劃進行分析研究，提出年度經營結果與預測之間差異的因素，制訂出下一年度的計劃和針對企業不足的改進方式。然後，分析經營環節出現問題的職責部門，要求高層進行相互評價。最後，根據下一年度經營計劃要求對高層管理團隊的職位進行調整。
從2003年度到2005年度，每年新巨升都會有相當比例的高層管理人員被調換部門，數人有著在至少2個部門擔任負責人的經歷。比如2006年度的製造部部長，先後擔任過ISO9000管理小組組長、研發部部長的職務，而ISO9000的組長，先後擔任過製造部部長和市場部部長等職務。對於銷售管理人員，由於工作特性不能與其它部門互換，就採取了區域互換的方式。
進行職位互換的3年時間裡，高層管理者們每換到一個新職位，都充滿了工作積極性，接觸和了解到企業經營管理不同的角度，從而能夠站在企業全域性的`觀念對自己職務工作進行思考，並且瞭解了其他高層管理者對自己工作配合協調的需求，主動積極改善所管理部門工作中的不足。
職位互換，使得高層管理者們的思維不再侷限在某一個經營管理環節，轉而對企業戰略目標和經營發展計劃有了更深入的理解，從而能夠提出對企業發展和日常經營真正有效的建議和措施。
職位互換，消除了部門之間互相推委、扯皮、爭吵的現象，加強了團隊之間的溝通和信任，提高了橫向工作效率和效果。
第二：上下迴圈。
在每一年度和每半年度的部門工作考核中，針對出現較大業績問題的部門管理者，給予降職下放到基層做一線工作。由於人力資源體系採取了長期簽訂僱傭協議、企業出資送到外部培訓(如MBA贊助金、短期培訓贊助金)簽訂培訓協議等方式，再加上明確了降職工作未來再次提升的辦法，被降職者不會產生離開企業的想法。這樣，對被降職者進行直接的鞭策，對其他高層經理也給予一定警示。
由於處理得當，被降職的人員沒有出現惡意辭職和在新工作上消極怠工的現象，反而大多數經過一個時期的低層工作後再次被提升到管理崗位。
如一位銷售區域總經理，在2004年度被調整到另一個區域從事一般銷售工作，工作積極努力、業績較為突出，並且在此過程提高了個人團隊管理能力，彌補了原先對銷售過程不重視的不足，在2005年度再次被任命為銷售區域總經理。
一位市場部部長，曾被調整為產品專員，一年後被提升為ISO9000管理小組的組長。
經過上下迴圈這樣的舉措，公司高層管理 者們增強了關注工作過程細節、深入工作基層的意識，增強了壓力和危機意識，改變了曾經存在的空談虛誇的風氣。
第三：崗位競聘。
在企業 不同的發展時期，企業內部的高層職位產生需求時，或者沒有合適人選適應有需求的時候，郭總裁在企業內部就發動崗位競聘，鼓勵中低層員工競爭應聘高層崗位。由於企業平日建立了較為系統的內部培訓和溝通機制，企業內部員工有著良好的企業文化認同和對企業的信賴，加上企業注重對基層員工的培養和提供成長提升空間，釋出競聘崗位的通知後，每次都有數名員工競爭應聘。當然，一般競聘的崗位為中層，高層沒采用這種方式。
崗位競聘實行一段時期後，高層普遍改變了原先對待基層員工的不屑態度。一些高層人員認為自己的位置十分安穩，認為企業規模較小不會吸引到優秀的、能力強的人來和自己競爭，突然發現基層員工具有非常強烈的上進心和競爭意識，基層員工滿懷激情和希望獲取提升機會，立刻意識到自己如果不努力就無法長期保住自己的位置，於是一改拖拖沓沓的工作作風，重新精神抖擻起來。
同時，這種方式也改善了高層經理們和基層員工的關係，增加了各階層員工的和諧信任程度，整個企業內部確立了能者多勞、能人多得的良好氛圍。
第四：內訓外培。
新巨升每年都會從銷售收入中按照一定百分比提取培訓經費，依照企業戰略發展需要設計年度培訓計劃。對於中低層員工，採取聘請外部講師在企業內訓的方式進行培訓，培訓內容集中在工作技能、工作方法、職業基本素質、行業知識等方面，每次培訓後進行考試。
對於高層管理團隊，則採取外聘講師內部培訓和選送到外部參加短期、中期、長期培訓兩種方式。內部培訓以摩托羅拉大學、豐田精益生產管理培訓中心等企業學院和著名高校講師為主，1-2天的短期培訓，內容主要為基本管理技巧、生產管理知識、營銷理論等。外部培訓採取按照高層職位不同的知識和技能需要參加著名商學院或培訓機構的方式，具體培訓計劃採取公司指定和本人申請兩種方式。
由於郭總裁是中歐工商管理學院的EMBA，所以高層管理者 們優先考慮到中歐參加短期培訓，費用雖然很高，但郭總裁認為中歐的課程注重實戰和理論的結合，所授課程皆從企業經營管理 實際中產生，有著很高的價值。
一部分高層管理者參加工作多年，但沒有學習過系統的管理知識，工作中存在思維不寬闊、問題分析不全面的不足，郭總裁建議他們到著名的大學裡學習MBA課程。
在高層管理者外部參加培訓的費用方面，新巨升採取了企業全部承擔的方式，同時與受益者簽訂培訓贊助協議，根據培訓的時間長短、費用金額承諾在企業的最小工作年限。這樣，高層管理者提高了知識和技能，確保在一定年限內用於服務企業上，個人和企業都能長期受益。
內訓外培，成為了新巨升長期的一項留住人才、提升人才的策略，也成為了一項提升企業經營管理水平的重要方式之一。
在上面四個策略實施的兩年裡，新巨升成功的跨越了團隊惰性、人才缺乏、效率降低、管理水平停滯等問題，實現了企業人力資源戰略規劃的目標，滿足了企業長遠發展規劃的人才需求，也在企業裡樹立了良好的企業文化氛圍。
如果你的企業出現了那些困境，不妨也試試這四個策略，一定會收到極佳的效果。
