一、名詞解釋(每個名詞4分，共20分)
1.戰略制定：根據企業戰略目標，確定企業的總體發展戰略、競爭戰略及各職能戰略方案，並對可靠的戰略方案進行評價與選擇的過程。
2.六種力量模型：行業的競爭由潛在競爭對手、現有企業的競爭、替代品的威脅、供方討價還價的能力、買方的討價還價能力及其他相關利益相關者共同決定。
3.轉向戰略：當企業現有的經營領域的市場引力微弱，失去發展活力而趨於衰退，或者企業發現更好的經營領域和機會時，為了從原有領域脫身，轉移陣地所實行的戰略。
4.集中化戰略：指企業或事業部的經營活動集中於某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。
5.財務戰略：是根據公司戰略、競爭戰略和其他職能戰略的要求，對企業資金的籌集、運用、分配以取得最大經濟效益的戰略。
二、判斷正誤(在正確表述後的括號裡劃“√”，在錯誤表述後的括號裡劃“X”，每小題1分，共7分)
1.1965年波特在其著作《企業戰略論》一書中，把企業戰略實現要素概括為四個方面。 ( X )
2.進入威脅的大小主要取決於進入壁壘高低，以及現有企業的反應程度。(√ )
3.對企業經營資源進行分析的一個常用工具是波特教授提出的SWOT模型。(X )
4.衡量和評價核心能力能否形成可持續競爭優勢的標準是佔用性、耐久性、轉移性、複製性。(√ )
5.戰略目標制定的原則有關鍵性原則、平衡性原則、權變性原則。( √ )
6.縱向一體化按物質流動的方向可以劃分為向前一體化和後向一體化。( √)
7.競爭戰略主要型別有成本領先、差異化、一體化。( X )
三;單項選擇題(每小題1分，共10分)
1.( )於1980年和1985年先後出版的《競爭戰略》、《競爭優勢》兩本書，是群體分析方法的代表作。
A.安索夫 B.波特
C.安德魯斯 D.伊丹敬之
2.戰略集團是指在產業中同樣的戰略領域，遵循著相同或類似戰略的( )。
A.公司群體 B.相同企業
C.類似企業 D.相同行業
3.一般來說進入壁壘低退出壁壘高產業是( )。
A.高利潤高風險 B.穩定的高利潤
C.低利潤高風險 D。穩定的低利潤
4.反映企業成長性的指標有( )。
A。銷售收人增長串 B.人均淨利潤
C.總資產週轉率 D.流動比率
5.多元化戰略是由新產品領域與( )組合而成的一種企業成長戰略。
A.現產品 B。原市場
C.現市場 D.新市場
6.在產品一市場3X3矩陣中，市場轉移戰略是由原有產品與( )組合而成的戰略。
A.原有市場 B。相關市場
C.新興市場 D.以上都不是
7.所謂差異化戰略，是指為使企業產品與( )有明顯的區別，形成與眾不同的特點 而採取的一種戰略。
A.原產品 B.競爭對手產品
C.本企業產品 D.同行業產品
8.利潤分配是利用價值形式對( )所進行的分配。
A.社會剩餘產品 B.利潤
C.社會剩餘價值 D。企業剩餘價值
9.市場營銷組合戰略的目的是以( )為中心，使產品、定價、分銷、促銷四種戰略協調配合，形成協同力量，使更好地實現企業戰略目標。
A.顧客 B.銷售
C.利潤 D.市場
10.具有較高銷售增長率和較低的相對市場佔有率的業務是( )。
A.問號類 B。明星類
C.金牛類 D。瘦狗類
五、簡答題(每小題8分，共24分)
1. 2002年9月11日，金山公司打響了5年來防毒軟體業價格戰的第一槍。防毒軟體廠商
的一系列動作在本週展開。週一(9月9日)，交大銘泰的技術突破型產品——東方衛士在推廣了近一年後正式上市;週二，瑞星公司的2003版防毒新品上市;週三，金山拉開降價帷幕。
據資料顯示，2001年全國110萬左右的單機版防毒軟體出貨量，基本上被江民、瑞星和金山三家所瓜分。
試簡要分析防毒軟體產業的競爭情況(根據五種力量模型分析法的原理)
1.答案要點：該產業的競爭比較激烈，主要表現在：該產業內的企業數量不多，但處於勢均力敵的地位;產業處於一個緩慢增長期;產品的轉換成本相對較低。
2.橫向一體化有什麼戰略利益?
(1)獲取規模經濟。(3分)
(2)減少競爭對手。(3分)
(3)擴張生產能力。(2分)
3.從2002年5月1日開始，諾基亞將它的行動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責一個特定的市場。比如佔有率已經超過50%的TDMA市場;亟待提高市場份額的CDMA市場;高階GSM手機及其後代產品市場;廉價手機市場;商務應用手機市場等等。遍佈世界各地的20家研發中心將分別給予這九個中心以有力的技術支援。 這個大手術對於員工超過5萬人的諾基亞來講是它開始的又一次冒險。而實際上，無論是整個業界還是華爾街，似乎還並沒有看到行業巨人諾基亞做出如此重大變革的'迫切性。 試根據該資料簡要說明企業戰略控制變革時機的認識。
3.答案要點：戰略控制可以選擇變革的時機有三種：提前性變革、反應性變革、危機性變革。企業應該對可能影響企業戰略目標的各種因素有比較敏銳的認識，及早進行變革。尤其是作為一個行業領先地位的企業更應該注意這一點，否則就會付出較大的代價。 .
六、論述題(14分)
試述研究開發戰略的現實意義。
研究與開發戰略是在公司戰略和競爭戰略的指導下，制定的職能戰略，目的是保持企業在技術上的領先地位，實現長期發展的戰略。(4分)
研究與開發戰略的意義表現在：
1.有利於企業加快產品更新換代的步伐。
2.有利於保持企業的競爭優勢。
3.有利於企業降低成本、提高經濟效益。(10分)
七、案例分析(15分)
“老牌”企業的競爭
海清啤酒成功地在中國西部一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場佔有率的絕對壟斷，而且在全省的市場佔有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業界名副其實的龍頭老大。
C市100公里內有一金盃啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金盃啤酒因經營不善全資賣給了一家境外公司。
金盃啤酒在被收購後，立刻花近億元的資金摘技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮狠抓質量。但是新老闆清楚的很，金盃啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金盃不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學生，花大力氣進行培訓。
省內啤酒市場的特點是季節性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網路相對穩定，主要被大的一級批發商控制。金盃啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導人的手段，由銷售隊伍去遍佈C市的數以萬計的零售終端虎口奪食。
金盃啤酒的攻勢在春節前的元月份開始了，並且成功地推出了1月18日C市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重複購買率都大大超出預期目標。但是，金盃在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內部的管理問題。該公司過渡強調銷售，以致把結算流程、財務制度和監控機制都甩在一邊。銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區經理自任經銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經理拿工資。庫房出現了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。
面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產量作保障，肯定要跌下來;而且海清的分銷渠道並沒有受到衝擊，金盃公司強人零售網點不過是地面陣地的穿插。
如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認為海清啤酒應該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領導地位呢?
問題：
1.運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環境。
(1)S：產品市場佔有率高(市內：95%;全省：60%);有一定生產加工能力;(1分)
(2)w：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有進行細分，產品沒有特色;(1分)
(3)O：擁有很高的客戶群，產品在當地擁有一定影響力;(1分)
(4)T：來自於金盃啤酒的競爭壓力。(1分)
2.如何評價金盃啤酒的競爭戰略?
營銷是金盃啤酒在競爭中的主要弱點，加強營銷正是提高本身競爭能力的關鍵和核心之所在。(2分)
在競爭中急功近利，缺乏長遠和全域性考慮以及不能針對啤酒銷售特點，忽視建立穩定的銷售渠道是其主要弱點。(3分)
3.海清啤酒應採用什麼樣的戰略?
(1)公司戰略層次上，宜採用市場滲透戰略。(2分)
(2)競爭戰略層次上，宜採用差異化戰略(2分)
(3)職能戰略層次上，宜採用整體營銷戰略，針對不同目標市場開發晶牌，同時針對金盃加強促銷活動。(2分)
