企業戰略管理考試答案
一、名詞解釋：
1. 企業戰略：企業在市場經濟、競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全域性性的謀劃或方案。
2. SWOT分析法：是將企業內部環境的優勢(S)與劣勢(W)，外部環境的機會(O)與威脅(T)，同列在一張十字形圖表中加以對照，可一目瞭然，又可以從內外環境條件的相互聯絡中作出更深入的分析評價。
3.戰略集團：是指在產業中同樣的戰略領域，遵循著相同或類似戰略的公司群體。
4市場發展戰略：企業用現有產品開闢新的市場領域的戰略，是發展現有產品的新顧客群，從而擴大銷售量的戰略
5.競爭優勢：一個企業在某些方面比其他企業更能帶來利潤或者效益的優勢，源於技術，管理，成本等。
6.藍海戰略：企業突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在打敗競爭對手上，而主要放在全力為買方與企業自身創造價值飛躍上，並由此開創新的無人競爭的市場空間，徹底甩脫競爭。開創屬於自己的一片藍海。
7.企業：企業領導者對企業前景和發展方向的一種高度概括，它是一個企業 的領導用同意每個企業員工的思想和行動 的有力器。由企業的核心理念和未來的展望兩部分所組成的
8.戰略實施：為實現企業戰略目標而對戰略規劃的執行
模型：企業的巨集觀環境主要包括政治法律、經濟、技術以及社會文化等巨集觀因素，其分析的意義在於評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響。為了更好地從總體上把握巨集觀環境分析的概貌，一個常用的工具就是PEST分析模型。
10.鑽石模型：國家競爭優勢理論用於分析一個國家如何形成整體優勢，因而在國際上具有較強競爭力。
11.清算戰略：企業由於無力償還債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，結束企業生命的一種戰略。
12.成本領先戰略：是指企業通過有效途徑降低成本，使企業成本在同行業中最低而獲得競爭優勢的戰略。
13.戰略管理：是對企業戰略的設計，選擇，控制和實施，直至達到企業戰略總目標的過程。
14.本土化戰略：即全球適應主張。是企業力圖融入目標市場，努力成為目標市場中的一員所採取的策略。它要求企業不是把自己當成外來的市場入侵者，而是當作目標市場中固有的一員融入當地文化，它強調企業以適應環境來獲得更大的發展空間。
二、簡答題
（一）、決定進入壁壘高低的因素有哪些?
①規模經濟;②產品差異優勢;③資本需求;④轉換成本;⑤銷售渠道;⑥與規模經濟無關的成本優勢。
（二）、如何理解核心能力?
核心能力是指“組織中的積累性學識，特別是關於如何直轄市不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”因此，核心能力的形成要經歷企業內部資源、知識、技術等的積累、整合過程。企業應首先分析自身的資源、知識和能力狀況，然後依據上述標準，選擇其中某一方面或幾個方面，充分發揮這一方面或幾個方面的優勢，併成為最擅長者。顯然，核心能力理論克服了波特的價值鏈分析模型涵蓋企業內部所有方面的過度寬泛性。此外，在選擇那些可能成為核心能力的同時，還應關注未來新的核心能力的培養
（三）、差異化戰略有什麼收益和風險?實施差異化戰略的意義在於
(1)建立起顧客對企業的忠誠;
(2)形成強有力的產業進入障礙;
(3)增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由於差異化戰略提高了企業的邊際收益;
(4)削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴於企業;
(5)由於差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在效能上與之競爭。 差異化戰略也包含一系列風險：
1.可能喪失部分客戶。如果採用成本領先戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，使用者為了大量節省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特徵、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品;
2.使用者所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特徵和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況;
3.大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異;
4.過度差異化。
（四）、戰略控制應遵循什麼原則?
1.領導與戰略相適應。組織的主要領導人必須負責研究、執行戰略。
2.組織與戰略相適應。戰略要有合適的組織結構相配。
3.執行計劃與戰略相適應。戰略必須有起作用的行動計劃支援。
4.資源分配與戰略相適應。資源分配必須支援戰略目標的實現。
5.企業文化與戰略相適應。企業文化，特別是企業高層管理人員的心理必須與執行戰略相適應。
6.戰略具有可行性。
7.企業要有戰略控制的預警系統。
8.嚴格執行完整的獎懲制度。企業對成功的執行者必須給以獎勵和報酬
（五）、決定供方討價還價能力的因素有哪些?
供方產業的集中度;交易量的大小;產品差異化程度;轉換供方成本的大小;前向一體化的可能性;資訊的掌握程度。
（六）、簡述戰略要素評價矩陣的步驟?
第一步，由戰略決策者在企業外部或內部戰略環境要素中找出關鍵戰略要素。通常列出10—15個為宜。第二步，為每個關鍵戰略要素指定一個權重，以表明該要素對企業戰略的相對重要程度。權重取值範圍從0.0(表示不重要)到1.0(表示很重要)。但必須使各要素權重值之和為1.O。第三步，以l、2、3、4各評價值分別代表相應要素對於企業戰略來說是主要威脅(劣勢)、一般威脅(劣勢)、一般機會(優勢)、主要機會(優勢)。然後以此標準對每一關鍵要素進行評分。第四步，將每一關鍵要素的權重與相應的評價值相乘，得到該要素的加權評價值。第五步，將每一關鍵戰略要素的加權評價值加總，求得企業外部或內部戰略環境要素的總加權評價值。然後把這個總加權評價值與第三步的“四分制”標準比較，就可以判定企業面臨的環境機會(優勢與威脅(劣勢)程度。
（七）、影響買方討價還價能力的因素有哪些?
買方的集中度;買方從本產業購買的產品在其成本中所佔比重;買方從產業購買產品的標準化程度;轉換成本;買方的盈利能力;買方後向一體化的可能性;買方資訊的掌握程度。
（八）、實現差異化戰略的途徑?
產品，服務，人事，形象
（九）、戰略選擇的影響因素有哪些?
外部的巨集觀環境、自身實際情況、行業及競爭對手、潛在競爭者和替代品，上下游供應鏈。
論述題
1. 論述戰略管理的過程
答：企業戰略管理是企業為實現戰略目標，制定戰略決策，實施戰略方案，控制戰略績效的一個動態管理過程。戰略管理過程包括戰略分析、戰略制定與戰略實施三個環節。這三個環節是相互聯絡、迴圈反覆、不斷完善的一個過程。
一)、戰略分析是指對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析，這是戰略管理的'第一步。戰略分析主要包括外部環境分析、內部環境分析和戰略目標的設定三個方面。
二)、戰略分析為戰略制定提供了堅實的基礎。戰略制定主要包括四部分內容：公司戰略、競爭戰略、職能戰略以及戰略方案的評價與選擇。
三)、企業戰略方案一經選定，管理者的工作重心就要轉到戰略實施上來。戰略實施是貫徹執行既定戰略規劃所必需的各項活動的總稱，也是戰略管理過程的一個重要部分。戰略實施主要包括戰略實施以及戰略控制兩部分內容。
2. 試論述如何開展SWOT分析 (1)分析企業的內部優勢、弱點既可以相對企業目標而言的，也可以相對競爭對手而言的。
(2)分析企業面臨的外部機會與威脅，可能來自於與競爭無關的外環境因素的變化，也可能來自於競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。
(3)將外部機會和威脅與企業內部優勢和弱點進行匹配，形成可行的戰略。
3. 闡述建立定量戰略規劃矩陣的步驟 (1) 在QSPM的左欄列出公司的關鍵外部機會與威脅、內部優勢與弱點。這些資訊直接從EFE和IFE矩陣中得到。QSPM中應至少包括10個外部和10個內部關鍵因素。
2) 給每個外部及內部關鍵因素賦予權重。 這些權重應與EFE和IFE矩陣中的相同。 權重在第二欄中。
3) 考察匹配階段各矩陣並確認企業可考慮實施的備選戰略。
這些戰略置於QSPM頂行。
若可能將各戰略分為互不相容的若干組。
4 )確定吸引力分數(AS): Attractiveness Score
用數值表示各組中各個戰略的相對吸引力。 AS確定法：依次考察各外部或內部關鍵因素，提出“這一因素是否影響戰略的選擇?” 回答“是”，對這一因素對各戰略進行比較。 回答“否”，不給該組戰略以吸引力分數。 1=沒有吸引力;2=有一些吸引力;3=有相當吸引力;4=很有吸引力。
5) 計算吸引力總分(TAS): Total Attractiveness Scores TAS等於權重乘以吸引力分數。 吸引力總分越高，戰略的吸引力就越大。
6) 計算吸引力總分和(STAS)。 吸引力總分加總而得。
表明了在各組供選擇的戰略中，哪種戰略最具吸引力。 備選戰略組中各戰略吸引力總分和之差表明了各戰略相對於其他戰略的可取性問題
(1)影響海濱賓館的環境因素有哪些?
(2)海濱賓館可以考慮採取什麼戰略來應對張經理面臨的狀況?
(3)如何開展該戰略?
參考答案：
(1)可以考慮以下因素：旅遊業的季節性、政府對旅遊業的政策、遊客的喜好變化、旅遊熱點的轉移，旅遊業本身的行業變化、賓館等級的評定等。(8分)
(2)聚焦化戰略(5分)
(3)以食品提供為核心，展開旅館經營。
具體可以考慮：對旅館進行全面裝修;聘請更優秀的廚師;淡季推出特價服務;非核心的業務考慮分包出去
問題： (1)Intuit採用什麼戰略得以在與微軟對抗中取得成功?
(2)微軟公司擁有絕對的資金和人員優勢，Intuit為何還能取得這樣的成功?
(3)你認為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功?
參考答案：
(1)集中化戰略，Intuit將自己的業務方向集中於財務軟體市場。(7分)
(2)首先是財務軟體的獨特需求存在，存在相應的細分市場。其次Intuit一直強化在該領域的位置，有效地佔據了60%左右的市場份額，併成為抵禦微軟的最重要力量。(6分)
(3)繼續提高資源集中使用度，鞏固並強化自己在該行業擁有的核心能力，在營銷中繼續加強差異的集中化。(6分) 問題：
(1)從企業戰略的角度來看，任總的觀點是否正確?
(2)如果你作為一個房地產商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什麼樣的房?
(3)根據上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類?
參考答案：
(1)有正確的地方，即戰略必須針對一定的市場領域，企業的發展必須靠利潤來支撐。(6分)
(2)應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經濟適用房，廉租房以及小戶型結構緊湊、功能多樣的房屋，儘可能降低成本。(8分)
(3)大致分為高階市場(即別墅、公寓)、普通商品房、經濟適用房、簡易房市場問題。
1簡述穩定型戰略的內涵，並簡要分析蔡大福採用穩定型戰略的原因。
2逐一簡述成長型戰略的具體分類及其內涵。結合蔡家倫戰略變革的具體措施，分析每項具體變革措施所屬的成長型戰略的具體型別。
穩定型戰略，又稱為防禦型戰略、維持型戰略。即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰略。 麗島實業已經在香港經營餐飲業30餘年，其菜式以高質量取勝，生意門庭若市，形成了一批忠實的老客戶。
(3)成長型戰略是以發展壯大企業為基本導向，致力於使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等某一方面或某幾方面獲得增長的戰略。成長型戰略具體可以包括三類。第一、一體化戰略。一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業成長。一體化戰略按照業務拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。第二、密集型成長戰略。密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。具體包括市場滲透、市場開發和產品開發。第三、多元化戰略。多元化指企業進入與現有產品和市場不同的領域。具體可以分為相關多元化和非相關多元化。
蔡家倫戰略變革的具體措施包括：
