企業家大都清楚“戰略規劃”的重要性，卻不太清楚戰略規劃如何做、有哪些關鍵舉措，現在yjbys小編總結出“企業戰略規劃八要素”，以饗讀者。
一、戰略商機
優秀的“企業戰略規劃”必是對“戰略性商機”的重要把握，戰略商機是基於企業內部資源能力和外部商機的深度把握，是企業戰略規劃快速推進的“重要保障”，同時也是企業發展戰略制訂的“重要假設”之一，正是基於對“戰略商機”的把握我們才能更好的制訂戰略，確定戰略規劃的主體內容。
目前戰略商機多是從產業層面、消費層面和競爭層面來看的，是基於企業對外部商機的真正把握，是企業戰略規劃制訂的關鍵環節，是企業快速成長的關鍵所在。
1、產業類商機
企業戰略性商機更多是基於“產業發展”做出自己的洞察，在新產業發展中發揮引領作用，在產業升級中及時轉型變革，在產業更迭時找尋自身的方向。產業類商機多隨“產業發展”而來，其主要型別有：
1)新產業興起商機。即當新產業興起之時，企業抓住新產業發展的良機，對新產業發展進行適當引導，促進產業發展;如速凍食品產業興起時，三全就是在鄭州抓住了產業興起、巨頭未興的良機，聚焦現代渠道拓展，發力區域市場，從而奠定了“速凍食品產業”老大的地位。
2)產業升級商機。即產業在技術、生產和消費等要素驅動下，整體產業發生了新的變革，產業發展面臨著升級再造，企業須抓住升級機遇實現快速成長;如油炸食品向膨化食品升級時，就有大量食品企業順勢而為，推動新品類升級而實現了企業飛速發展，閩南的休閒食品生產叢集快速發展正受益於此。
3)產業更迭商機。即當產業經營發生大的變化時，企業依靠核心競爭優勢抓住機遇快速成長;如1998年“三鹿”三聚氰胺事件後，乳品行業發生“大震動”，三鹿崩塌，北京三元順勢而上，兼併三鹿，實現了產能和區域的雙重擴張。
4)產業整合之機。即產業發生大量的資本併購後，產業競爭環境發生大的改變，企業抓住有利於自己的發展機會以實現快速增長;如啤酒行業在資本的強勢介入下，三大巨頭華潤、青島和燕京實現對啤酒全行業的大量“企業併購”，推動了啤酒行業集中度的飆升，金星啤酒在則產業併購之時“專注河南等市場”，推進“區域精耕”戰略，實現了快速突破。
2、消費類商機
消費類商機是基於“消費者消費需求變遷”而來，其更多基於對消費者深度研究、對消費核心需求把握而得來，“消費類商機”可以引發企業市場運作的變革，從而拉動產能擴張、技術進步等關聯動作。消費類商機的主要型別包括：
1)需求變化的商機。消費者需求往往是多變的，其需求往往會隨著生活消費水平變化而變化，以前的消費者生活水平不高，消費檔次有限，消費產品多集中於生活必需品類等，可選品消費、高檔品消費較少，消費支付能力提升、生活水平提高無形中抬升了奢侈品、高檔品消費;據有關資料顯示，中國2011年個人奢侈品消費額的增幅達18%到22%，是2011年全球個人奢侈品消費額增幅最高的地區，中國奢侈品消費在未來一二十年裡，都將以兩倍甚至三倍於gdp的速度增長，奢侈品行業的高增長就是一例明證。
2)需求升級的商機。一些消費需求本身就是存在的，可原先的消費需求是基本性的，消費時更多關注產品質量、購買便利性等;隨著生活水平提高，消費需求更加註重產品的高品位、檔次感和個性化，更加註重產品購買體驗、消費體驗和愉悅交易體驗，服裝行業從原有的穿得牢、穿得實、穿得久到現今的穿得美、穿得新、穿得俏發展，這就是一例明證，消費需求升級必會帶來企業飛速發展的商機。
3、競爭性商機
競爭性商機是基於對“競爭對手”的洞察而來的，其和“產業類商機”時常結合在一起，產業發展的商機把握必然會牽涉到“競爭對手的深度洞察”。多數行業市場處於快速增長中，但不是所有的企業都可以在快速發展的市場中“找到成長捷徑”，對手的失誤就是企業發展的良機。競爭性商機的型別主要包括：
1)“競爭對手失誤”出現之時。企業在市場發展中總會有所舉措，而當其舉措不當時，對其競爭對手而言其失誤就是“一次難得商機”，企業可以“趁虛而入”，直指對手的“失誤所致的空虛之處”，從而實現企業的快速成長。
2)“競爭對手發現藍海”之時。產業發展中，優秀的企業總會善於發掘“成長藍海”，一種新產品、一種新模式、一個新渠道、一種新技術都可以引發成長的新機遇、發展的新藍海，“藍海商機”對企業發展本身就是一次“難得商機”;如蘋果公司推出ipad、iphone等知名產品，其競爭對手如三星、聯想等也推出相關的產品，共同分享“藍海”發展良機，共同獲得成長。
二、核心競爭力
戰略商機是針對企業外部資源而言，其更多關注外部商機的把握，更著眼於外部商機的發現;在關注外部戰略商機的同時，我們更應關注企業內部資源和能力，以更好發現自己的核心資源和核心能力，內外結合才能制定正確的“企業發展戰略”。
1、資源梳理
企業資源是企業發展的重要支撐，也是企業發展的重要保證。雄厚的資源是企業發展的關鍵所在，是企業前進的重要驅動力，資源梳理是企業快速發展的前提之一，其要點主要集中在：
1)核心資源是什麼。企業的'資源有很多種，其資源有隱性的，如品牌、商譽等;也有顯性的，如銷售網路、產品特性等;企業資源有層次之分，有短期性資源，有長期性資源，有一般資源，也有核心資源，企業要時刻清楚自己的核心資源是什麼，核心資源的實際狀況如何，其對企業發展的作用如何，這些均是需要我們澄清明確的，不明確也無法制訂清晰的發展戰略規劃。
2)資源的可複製性、可轉移性、可發揮性如何。資源不是孤立的，其應是可轉移的、可複製的、可轉換的，其應是企業未來發展戰略中具有更加重要的作用，不因時間流失而失去光彩，不因業務轉換而失去效用，各種資源的可複製性、可轉移性和可發揮性比較是至關重要的，企業須對此做出深思、做出洞察;如三星的各項專利、蘋果優秀的產品工業設計都是其自己優秀的、可複製、可轉移、可發揮的資源。
3)資源與產業發展的匹配度、適應度如何。產業發展其勢蕩蕩，趨勢使然，企業身處行業發展之中，其資源須與產業發展保持高匹配度，保持高適應度，對於不能同步行業發展、不能助力企業發展的資源，其對企業未來發展效用有限，同樣無法在戰略規劃中發揮高效用，企業在資源梳理中須進行分類處理，戰略性資產如專利、技術、工藝配方、銷售網路、品牌等進行核心保護，對供應商資源、生產裝置等進行必要保護，無價值性資產進行變賣出售。
2、能力盤整
能力盤整是企業“自省”的重要環節，企業有資源未必有能力，有能力的企業可以在未來發展中佔據競爭優勢地位;能力盤整是企業戰略規劃的重要前提，它可以讓企業重新審視自己的能力狀況，對前行壓力有必要的準備，同時做出相應的能力調配。能力盤整的要點主要包括：
1)核心能力確認。企業可以有多種能力，可以有強大的研發能力，可以有強大的創新設計能力，可以有品牌規劃運營能力，但這些能力中要有一些是“企業核心能力”，這些核心能力是不可複製的、企業獨有的，企業能力盤整就是梳理出企業的“核心能力”，確認企業發展的未來驅動力所在。
2)能力的分佈確認。企業能力有其劃分，更有其歸屬，我們需要清楚企業能力分佈狀況，屬於企業資本運營能力的有哪些，屬於企業研發能力的、品牌運營能力的、產品設計能力的等需要理清理順，確認各能力分佈狀況，並與產業經營鏈、企業價值鏈等相結合，從而優化企業能力佈局，以更好規劃企業未來。
3)能力與產業發展的匹配度、適應性確認。企業有其能力，但產業發展有其趨勢、有其所需要匹配的能力要求，產業發展與企業狀況密切相關，確認完企業核心能力、企業能力分佈後，就要確認企業能力與產業發展的匹配性、適應性，看二者的配合如何、適應度如何，合則相互利用，不合則調整，以戰略推進為要旨對接能力盤整。
三、比較競爭優勢
資源梳理和能力盤整更多是針對企業自身來做的，其洞察物件更多是“企業發展內部要素”，而與競爭對手相比，企業的“比較競爭優勢”就變得尤為重要，其直接決定了企業的“戰略優勢”，決定了企業未來戰略規劃的根基和依靠，同時也部分限制了企業未來發展的快慢。
比較競爭優勢是基於企業資源能力和外部競爭對手的比較得出的，比較的方式方法就是切入的重要手段，故其比較競爭優勢同樣有三種：同行業比較優勢、關聯行業比較優勢和替代型比較優勢。
1、同行業比較優勢
同行業比較優勢來源於“相同行業的多方比較”，即是本企業與本行業競爭對手相比的比較優勢，其優勢多集中在“企業價值鏈”層面，多涉及到“企業產、供、銷及關聯支援環節”，全價值鏈型對比和關鍵環節對標必會使企業更清楚自身的“比較競爭優勢”，更能清楚未來發展的優勢劣勢所在，更有利於企業的戰略決擇。
2、關聯行業比較優勢
關聯行業比較優勢來源於“產業鏈”的經營分析，此法更多從“產業經營”的角度關注“企業 產業鏈層面”的比較競爭優勢，從“產業鏈”經營的意識、關鍵環節、關鍵能力等入手，將企業同上遊、下游的企業進行對比，尋找出“產業鏈”運營的關鍵環節及企業自身的產業鏈上的競爭狀態，確定其競爭優勢所在，以更好確定企業發展方向，確認“產業鏈經營”方向及要點。
3、替代行業比較優勢
替代行業比較優勢多源於“產品替代”的觀念，其更多基於“產品經營”的思維模式，以未來的產品銷售為導向，確定企業在未來市場營銷中的地位及優勢，藉此明確企業發展優劣勢，確定其比較競爭優勢，以更好推進企業運作。
四、戰略目標
戰略 目標是企業對戰略規劃 的指引，是企業基於內外部盤點後做出的戰略性決擇，其指引著企業發展的方向，決定著企業發展的未來，同時其戰略目標 的“階段式推進實施”也在無形中決定了企業各發展階段的核心任務。企業戰略目標有近期、中期和長期之說。
1、近期戰略目標
近期戰略目標多是時間概念，其多為3年期戰略目標，意即“企業三年內完成戰略性任務”，其既有定性目標，也有定量目標。近期戰略目標是企業近期發展的“風向標”，是企業近期工作的指導性檔案，其主要內容包括：銷售目標、市場建設目標、技術改進目標、生產建設目標、人力資源建設目標、財務管控目標、品牌建設目標等，涉及到企業運作的方方面面。近期戰略目標的直接承載往往就是“企業年度經營計劃”，用以指導企業的年度運作。
2、中期戰略目標
中期戰略目標具有階段性，會有5年期或5-10年內指引著公司發展，會秉承企業發展戰略發展方向，同時依據企業發展的階段性重點，確定此時期的戰略性舉措、關鍵性環節、階段性工作重點和各關鍵點管控舉措等，其是企業發展中期性指導檔案，會指導著企業中期運作的資源能力配置，其主要內容更為巨集觀，會在一定程度上更重視銷售目標、技術研發、人力儲備、區域拓展等方面，對銷售增長的目標具有評估性，預測的成分較大，同時也具有了一定發展指導性。
3、長期戰略目標
企業長期戰略目標多在10年以上，其更多基於“企業願景”做巨集觀性規劃，更著眼於未來發展戰略，巨集觀指導性更強，對企業各項指標更傾向於巨集觀預測指導，其對企業長期發展是極有指導意義的，優秀的企業總會更加重視“長期戰略目標”的制訂頒行，更加註重其巨集觀指導意義，更加註重其對資源能力的調配作用。
五、戰略路徑
企業有了明確的戰略方向，制訂了可行的戰略目標，更要有明確的戰略路徑。戰略路徑是對企業戰略目標的直接承載，是實現戰略目標的重要支撐，是達成戰略目標的重要方式，選擇戰略路徑就要選好戰略切入點，選擇好戰略路徑的承載主體。
1、戰略切入點
戰略切入點是“企業戰略目標達成”的近期“現實化”切入點，是基於企業現實的資源和能力狀況來做的，切入點的選擇是多種多樣的，可以是新產品的開發，可以是新技術的研發，可以是新區域的拓展，也可以是新業務的開拓等，這些戰略切入點的界定及實施是企業快速發展的重要路徑，也是戰略路徑呈現的重要方面。
2、承載主體
企業戰略目標是既定的，其路徑實施是界定的，而其戰略路徑的承載主體也是極為重要的，承載主體也是切入點的實施部門，可以是戰略推進的管控組織，可以是切入點的重要模組，其承載主體的選擇、實施和控制也是戰略路徑的重要塊面;對企業部門而言，戰略實施推進部門多是戰略規劃部、戰略發展部、發展部等，多具有戰略制訂、戰略推進、戰略督導等職能。
六、戰略主體
戰略主體是戰略規劃推進的“主體部分”，是戰略規劃的最核心部分，也是戰略主體及核心策略所在，是整個戰略規劃的“靈魂”所在，企業需要“慎之又慎”。
1、制訂主體
制訂主體即是指“戰略規劃”的制訂主體，這決定了戰略規劃的影響深度、廣度和寬度。戰略規劃可以是公司層面的，可以是業務層面的，也可以職能層面的，各有其影響範圍和影響程度，有以戰略規劃部、發展部等部門制訂的，也有以“戰略管理委員會”來推動制訂的，制訂主體的級別、型別和層級等決定了戰略規劃的作用和影響力，也決定了“戰略規劃”的推進執行狀況。
2、核心策略
“核心策略”是戰略規劃中最核心、最重要的環節，其承載了戰略方向、構建了戰略推進步驟、決定了戰略推進核心，策略會涉及到目標界定、資源排程、能力培育等方面，同時會涉及到銷售達成、市場建設、客戶增長、財務控制等關鍵性指標，並會明確核心策略的構成要素等，核心策略通常由管理層提出，報請董事會批准審訂。
3、戰略性要素
核心策略是一種“經營導向”，也是一種策略安排，其多由各項具體戰略規劃組成，而“戰略性要素”配置將是核心策略的“靈魂”所在，也是戰略主體建設的關鍵環節。核心策略決定了“戰略性要素”構成，核心策略是技術驅動型的，技術儲備、研發機制建設等就成為戰略性要素;市場導向型的“核心策略”，戰略性要素必然會偏重“市場規劃、營銷策略”;戰略性要素因“核心策略”不同而有所不同。
七、戰略保障
戰略的核心策略是“企業戰略規劃”的關鍵所在，而策略施行要有其保障，戰略保障是戰略規劃推進的重要環節，也是戰略成功實現的重要支撐。戰略保障涉及範圍較廣，其可分為職能類、服務類和聯盟類等，保障型別不同操作要點各異。
1、職能保障
職能保障多是對戰略的“主體策略”支撐的環節，其隸屬於各項職能，如文化建設、營銷規劃、市場建設、財務管控和客戶管理等種種，職能建設務必以“核心策略推進”為方向，強化各關鍵職能的確認、關聯職能的匹配、一般職能的落地支撐，各職能的機制建設、高效執行是“戰略保障”的關鍵環節之一。
2、服務保障
服務類保障主要指“企業運營”的多種保障，可以是產業基地服務、生產配套服務、物料倉儲服務、物流配送服務等，服務細化是保障“戰略推進”的重要環節，無保障不以生存，無保障不以發展，服務提升是戰略快速推進的重要環節。
3、聯盟保障
戰略聯盟是基於企業“外部競爭”而言的，企業要發展就要快速推進“戰略實施”，就要處理好與外界的各種利益關係，處理好與企業戰略同盟者的關係，與利益相關者結成同盟共同發展，與產業鏈各環節保持密切溝通共同進步，與潛在競爭者並肩而行做大蛋糕等都是“戰略聯盟”的可行性方法。
八、戰略管控
戰略規劃要推行就要有管控，優秀的管控設定可以保障企業戰略的快速推進，也可以保障企業規劃的正確實施，無管控不以成功，無管控不以發展。
1、階段劃分
“羅馬”不是一天建成的，戰略目標也應分階段來實現，階段劃分多以“戰略目標”實現為導向，根據企業資源能力特點和戰略發展規劃，準確界定戰略實施方向，確定各階段的重點內容，確定各階段的實現方式，此時需要貼近企業的“核心競爭優勢”來制訂，保證戰略階段劃分的正確性、可行性，同時保證戰略規劃的有效實施。
2、關鍵環節
戰略目標實現總有其關鍵環節，關鍵環節的成敗會影響著戰略推進的成敗。關鍵環節來源於企業對戰略目標的界定，來源於企業對戰略階段的劃分，來源於對企業自身資源能力的深度盤整，關鍵環節的確認也是戰略制訂者、戰略執行者的重要任務之一，關鍵環節通常與戰略規劃相關，與企業核心資源能力相聯。
3、關鍵節點
戰略管控的重要方法就是“關鍵節點管控”，這個節點可以是時間節點，到了本階段終結、新階段開始的時候，就是“關鍵節點管控”的時期;這個節點可以是“關鍵環節推進點”，關鍵環節執行到一定程度，就要進行“必要管控”，確保其可行性和有效性、正確性;這個節點可以是“關鍵人物”，對核心工作的主要負責人進行管控，強化對其職責審訂、任務完成確認、未來工作推進等，以“核心領導重點式管理”確保戰略規劃的正確實施執行。
