戰略規劃魅力無窮，是一番精妙的邏輯推理，又像是一場純粹的藝術創作，令無數企業家魂牽夢繞，也讓諸多戰略規劃者一次次熱血沸騰。
然而，作為從事管理諮詢工作的人，常年與企業家和管理界精英為伍，卻也總能聽到一些關於戰略有效性的不同聲音，譬如：國際戰略規劃機構對中國原生態市場環境難以深刻理解，戰略報告寫得過於厚實，不能用一頁PPT一言以蔽之，多有隔空打牛之感;國內戰略規劃機構大多又偏好套用常規的戰略設計模型和公式，報告雖十分漂亮，卻總在雲端遊蕩，經常出現“看起來很美，執行起來很難”的尷尬境地。綜觀中國企業的很多戰略規劃，給人的感覺更多是五味雜陳。
特別是中小企業，戰略規劃消耗了大量的人力、物力和財力，其結果往往出現兩種情況：
1、企業家團隊、企業實力達不到戰略要求的高度，最終只能束之高閣;
2、被日常事務性工作所累，導致戰略執行過程中出現偏差，以至於錯過最佳調整時機，致使整體戰略失敗。
不知有多少人對以上說法存有同感，按照“存在即合理”的說法，我們姑且認為值得探討一番。
首先來看，常規意義上的戰略規劃是怎樣開展的——通常情況下，企業戰略多指在一定的空間和時間內，企業根據市場環境的變化，通過對自身資源和能力精確研判，遴選出適合自身發展的擴張領域、商業模式、產品體系及文化要求等，在戰略實施過程中，逐漸形成自己的核心競爭力，並通過構建差異化在競爭中取得優勢和勝出。如此說來，企業戰略應具有全域性性、方向性、對抗性、謀略性等幾個鮮明特徵。
根據這些年的工作經驗，認同以上常規的操作思路和方法，但同時也認為，在現實情境中，做到以上所述還略顯不夠。以下結合近期為南方某教育集團做戰略規劃的一些體會和感受，與大家分享：
在戰略規劃專案的前期調研訪談階段，通過與企業家及高管的親密接觸和多次溝通，尤其是走進企業家“心靈後花園”的時候，發現企業家基於自身創業過程中的各種感知，會對教育培訓行業的部分業務模式、產品選擇有著明顯的好惡之分。如，會對自己曾經嘗試過的某業務領域置若罔聞、會對集團當前業務形式表現為過度自信;對於競爭對手沒有太大興趣去了解等等。
面對這種情況，專案組展開了一次大討論並達成以下共識：
1、企業家的這種思想和心理屬於正常現象，其在教育培訓行業耕耘了20年之久，對行業的理解、對區域市場環境的感受應該值得我們尊重，不能視而不見和否定過去;
2、在進行產業研究以及市場環境分析時，既要有巨集觀的國際、國內行業發展趨勢分析，又要有中觀的各相關業務板塊區域研究內容，更要有基於企業所在地的微觀研究——第一二梯隊的競爭格局分析、客戶消費習慣與區域文化研究等;
3、僅用資料和邏輯進行理性推理，只能證明我們的戰略規劃是正確無誤的，卻無法讓企業家從內心深處形成衝動，未來勢必會影響戰略實施效果。
根據以上三點基本思路，最終確定了對該集團的戰略規劃操作思路，並形成這樣一個模型：
可做+能做+想做=要做。
“可做”是基礎。
體現的是戰略規劃的基本功，假設我們對行業大的發展趨勢不能精準把脈，後續的一切都有可能是錯誤的或沒有意義的。基於產業研究的經營環境分析，包括行業動態分析、經濟指標分析、客戶分析、競爭分析等。既要秉承“產業為本”的思想，對國家現行政策進行深度解讀，探尋行業機會和未來走勢，同時也要對照發達國家教育培訓發展歷程，研究我國教育培訓行業的大環境、發展態勢及全產業鏈分析，得出未來行業內“可做”的業務範疇。這個過程需要充分和企業高層管理者及時溝通和分享，可以是聊天形式也可以是培訓課形式，總之，要讓管理層通過這樣的一個過程對行業的深度、廣度有更清晰地認識，同時，也更清楚地瞭解自身所處的環境現狀。為下一步大家統一認識、平等對話奠定基礎。
“能做”是內功。
考量企業所擁有的資源和能力究竟可以撐起多大一片天，能夠承接哪些機遇，同時，也考量專案組能否將企業剖析透徹，不放過任何一個細節。我們從企業“擁有程度”和“行業競爭重要性”兩個維度對資金、政府關係、品牌、營銷、市場推廣、人力資源、教研能力等因素進行評定。這個過程要求企業家和管理層要客觀審視自身的資源和能力，既要有發展信心，又要理性地看待集團現狀。“能做”劃出的範疇在與“可做”進行交集後就已經比較適中了，許多大集團都是以此為藍本進行戰略選擇，能夠擁有一個比較寬鬆的選擇操作空間。但對於中小企業來說，還應該繼續聚焦，集中企業所有人力、物力和財力，做好兩、三件事即可。這當中就涉及到第三個維度——“想做”。
“想做”是本質。
能夠調動企業家的極大創業激情。根據筆者過往經驗來看，但凡那些能夠讓企業家發自內心帶領骨幹團隊心無旁騖地高喊“嚴格按照**戰略執行”的專案，基本上都很成功，否則，就容易打折扣。企業發展到一定程度，通常會遇到瓶頸，需要企業家完成自我突破。前面講到，企業家及高管團隊會對某類業務有著比較固執的看法，也會對某類業務有著明顯地偏好，若是我們一味地按照嚴密邏輯得到的結果去要求企業開展“能做”業務，會對整個企業戰略規劃的'落地實施埋下致命的隱患。其實，每一個企業家頭腦中都有很多想法，我們的首要工作就是通過“可做+能做”削去那些凌亂的、不切實際的想法，堅定其思想中那些閃光的、在我們“交集”範疇之內的成果，這樣的工作，必然會讓雙方倍感愉悅。所以專案組不斷探尋企業家態度的根源、價值觀和真正的渴望，多次碰撞，幾經交鋒，最終獲得企業家真正“想做”的事業範疇。
完成以上三步曲，結果自然清晰可見——行業的“可做”+企業的“能做”+企業家的“想做”=我們共同的“要做”。
總之，對於絕大多數中小企業來講，戰略選擇就是機會和能力的平衡與取捨。機會導向的企業會承擔一定的機會成本，能力導向的企業又會偏向保守主義，可做的事情很多，要做的事情很少，怎樣找到非你莫屬的那份事業，深入探尋企業家內心世界，就是一種不錯的戰略選擇。
