對於我國施工企業來說，如何制定戰略來指導企業發展呢?下面就和小編一起來看看吧!
第一步：企業發展內外部分析
戰略管理的首要步驟是在競爭情報系統的基礎上，進行戰略環境分析和企業資源能力分析。
首先是進行巨集觀，中觀，微觀分析。比如巨集觀分析你要看政策，看金融，看發改委動向，看各地官員的調動後引發的區域戰略的調整這裡面隱藏了太多東西。
其次，你要看看政府這兩年對國企和民企不同的態度，如果你是民企你就收斂著點，搞多點軟實力來幫襯一下自己，如果你是國企你就知道你的發展應該在怎麼去做城市化，區域戰略的文章了。
最後，雖然你往往會發現自己和競爭對手甩不開差距，但你可以多次的形成一小撮一小撮的相對優勢來甩開對手!當然你更可以用一次性下血本形成一個大優勢來賭敗對手，你還可以劍走偏鋒，不玩了，搞別的產業去?
第二步：行業價值鏈分析、客戶群分析、施工企業戰略定位
你在第幾陣營，你們所在產業的上下游各個企業各自賺哪些錢，怎麼賺，誰多誰少，你們企業在其中是狼還是羊，同時你們這個陣營的敵友關係如何，彼此消長關係怎麼在變化，有哪些趨勢是你可以利用的，哪些暫時可以利用?
你們現在的角色是有優勢的麼?你們真正想做怎樣的角色，為什麼?這個角色可能需要你們做怎樣的轉變
第三步：戰略導向核心能力的積累和構建
一般意義上，施工行業屬於勞動密集型和服務密集型的行業，從業門檻和科技含量都不太高。但是隨著施工行業競爭的不斷加劇，高技術業務領域、施工技術能力和人才等方面的能力由於其難以模仿，逐漸成為施工企業的核心驅動力因素。
業務領域：國外工程公司的業務領域都很廣，包括基礎設施、鐵路、公路、電力、石油與化工、機場建設等。這些業務在管理的核心規則和流程上是高度相似的。業務領域廣給企業帶來的不僅是較強的抗風險能力，而且促進了企業資源的共享，提高了企業核心競爭力。我國施工企業往往只集中於房建、工業建築、港灣、路橋等市場的某一領域，難以形成規模效應和品牌效應。業務領域的拓展需要做好資質就位工作，並進行經營戰略的調整。
組織和人才結構：國外工程公司的總部大都採取事業部的組織形式。各事業部在組織結構上基本相同，大都設有專案控制部、設計部、採購部、施工管理部、試執行部等。施工企業開展總承包業務也應該借鑑國外工程公司的組織模式，通過健全組織實現健全職能。人才缺乏一直是我國施工企業開展總承包業務的主要困難。基於工程總承包寬泛的管理範疇要求，工程總承包企業最需要的是懂技術、通商務、經驗豐富的複合型專案管理人才。
技術能力：實現業務的寬領域管理和專案從諮詢、設計、施工到運營服務的全過程管理不僅要有良好的組織設計和專案管理機制，還要有先進的專案管理技術和手段做支撐。專案管理技術還包括標準化技術。
第四步：集團多層級戰略管控體系構建
施工企業集團多層級戰略管控體系構建的基礎是集團強勢和價值創造總部的構建。因此在集團層面，可根據戰略規劃的要求打造母公司核心能力，以母公司為主體，在建築產業鏈的橫向或者縱向的某些利潤相對比較高的、特殊工程專案的細分市場中形成企業“專、特、精”的優勢和能力，比如裝飾裝修業務、地下隧道工程、高礅大跨橋樑工程、防漏工程、仿古建築工程以及某些專業性很強的工業工程建築專案等。
在總部能力強化的基礎上，施工企業集團多層次戰略管控體系的構建將協助施工企業集團在集團層面、子集團層面和孫公司層面有效的分解、細化和督導戰略規劃的實施與落地。
最重要的兩大核心問題是明確母子公司戰略管控模式和相應的管控權責劃分。根據旗下子集團的不同戰略定位，確定不同的戰略管控模式。屬於集團戰略性新業務的，要強化管理，實施類似於操作管控的管理模式。在這種模式下，子集團的戰略規劃、質詢和執行，集團總部有著更大的發言權，同時，集團也會給予更多的資源支援。
對於偏操作型別管控的子集團和孫公司，集團可強化在戰略性經營目標、工程進度、質量、安全、現場文明等方面的管理職能，削弱其分支機構經濟管理職能和某些區域性經濟效益目標。要充分體現母公司整體作為市場經營主體的地位和突出利潤中心的定位。
對於成熟業務，各種基礎管理規範非常明確成熟的，一般可採用更多放權的管理模式。集團與子集團的戰略管控關係是通過戰略協調、控制和服務建立起來的。集團總部不從事具體日常經營，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動。採用這種組織體制的優勢是決策和執行分開，產品經營和產權經營分開。
第五步：施工企業戰略性年度經營計劃管理體系
施工企業年度經營計劃是圍繞已確定的戰略目標編制的.，是戰略規劃的行動實施，是對企業三年戰略規劃中第一年目標的分解落實。
施工企業的戰略管理要以戰略性經營計劃體系為落腳點。戰略性年度經營計劃是企業根據既定的戰略目標和變化的市場，在給定的資源條件下制定的年度經營方案。它是企業各級管理者日常運作和決策的指導和目標，它是股東或上層主管對企業監控和評價的依據。
戰略性年度經營計劃，要確定年度目標，規劃年度活動，並確定經營對策，年度經營計劃是企業在本年度內的運營指南，而且是總部職能部門對企業進行日常監管和分析的依據，也是集團對子集團、孫公司進行年度業績考評的基礎依據。同時，戰略性年度經營計劃的財務體現就是預算。
第六步：戰略性管理報告系統
施工企業年度經營計劃制定完成後，將在各管理、監控時點通過管理報告體系，逐級彙報經營計劃的執行。這些報告包括：年度運營報告(年度)、戰略反思報告(年度)、審計稽核報告(季度、年度)、預算執行報告(季度、年度)、財務會計報告(月度、季度、年度)、管理述職報告(月度、季度、年度)。
六大管理報告有著不同的週期，可實時有效監控企業執行、戰略執行的情況，並深入瞭解執行情況的深層次原因，有利於企業及時進行偏差分析，及時糾偏、調整、優化經營策略和經營計劃，從基礎上保障戰略規劃實施和企業發展不出現大的偏差。
第七步：戰略性績效管理體系構建
施工企業的戰略管理最後需要戰略性績效管理體系來激勵、保障實施。一般而言，績效管理是管理者為確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織的目標保持一致的管理過程。績效管理體系應將企業的業務目標有效地分解到各業務部門及工作崗位，從而確保企業的整體目標得以實現。
對於施工企業的而言，績效管理體系則是戰略規劃實施和變革的最有效工具。績效管理體系應指導和激勵員工完成特定的戰略性工作任務，從而實現企業的高速發展。而且績效管理本身也幫助管理者與員工的系統性溝通的工具，幫助企業所有員工瞭解、理解集團戰略實施的要求和目標。
