許多專案經理不知道，只是階段性地參與或者只是做表面的管理，是遠遠不夠的。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。
作為一個年輕有為的專案經理，我當然希望手頭專案一舉成功。於是我做了一整套的專案計劃，夢想著能完美交付給客戶。起七年級切都看起來順風順水，但是我只猜中了開始，沒有猜中結局。在這慘痛的專案過程中，我想說的是，相對於專案執行本身，專案推廣和規劃花費了我更多的精力。我天真地認為，只要需求分析師做好日常工作，專案自然會正常運轉。然而現實是殘酷的，專案失敗了，我也被客戶拋棄。
大多數經理人都把專案管理奉為圭臬，實際上它的鼻祖美國人把吃飯睡覺之類的事也當作一個流程照章辦事，不能省略步驟，也不可調整順序。雖說西方思想並不機械死板，在專案管理上美國人反而沒有中國人機動靈活。為什麼?因為他們把所有事都量化為步驟後，雖然理清了頭緒，卻看不見打結的地方。不是根據事情本身計劃流程而是先將事件套上固定流程。
專案管理的誤區
解決專案管理問題先要看到專案考察工作、專案管理和專案控制到底存在什麼問題。
視覺盲區
在專案考察階段，視覺的主觀性讓人容易忽略了價值產生和流動的關鍵影響，持久的資產價值最初很難定義，在專案生命期中也不斷變化，並且比合同或客戶關係要求的更多。這會導致無效率的流程和返工，從而很容易對價值流造成損害。
你在右圖裡看到什麼?有人看到一個愛斯基摩人朝黑暗的洞窟裡看，有人看到一個印第安酋長的側面頭像。這幅圖是視角不同的一個例證，圖案並不是非此即彼，而是模稜兩可。而無論你看到什麼圖案，總有先入為主的影響。
現在的.專案經理人大多被引入一條專案還原論而不是整體論的道路，更多關注工作分解而不是價值流和價值創造;更多的“全面計劃”而不是“全心全意”;更多的衡量指標而不是自我調節。當然所有的專案都需要保持流動、創造價值、避免苦役以及績效良好。我們似乎更關注第一印象，分解、計劃、衡量，而另一面被忽略了。擴充套件視野並沒有幫助，人視野上天生的狹隘是由心理決定的，無論我們認為自己看得多全面，其實一次最多也只是看到一半而已。我們可以學著改換視角，把從前的肯定變成肯定有其他可能，只有我們學會忘卻，真實圖景才會顯現。
所以，對組織、規則、控制這些典型方面的過分關注會導致績效下降，我們也許可以管理得更少而做得更好。專案經理只關注對成果的管理，就會走入死路。
管理的是人而非專案
在專案管理階段，專案經理常犯紙上談兵的錯誤：他彷彿處在真空世界中進行控制工作，既缺乏對管理物件的實際瞭解和操作實踐，也無法看到什麼是實際需求。一切都按照計劃管理，沒有隨時修正的過程，看來完美無缺，實質上只是空洞一片。其實與計劃相比，在專案的執行過程中，組織最關鍵。將人員如何有機地組織關聯比機械地分配任務更重要。而每一個涉及的人在執行工作的時候，本人也在做著計劃。
在過去三年，Google進行了一個叫做“程式碼之夏”的專案，他們讓大學裡的軟體開發者在開放原始碼專案中結對工作。如果學生成功完成為其程式設定的目標，可以得到幾千美元。結果一個夏天后，程式碼的通過率超過了80%，這意味著超過700名學生的工作滿足了導師和專案的需求。但他們完成這一結果沒有依靠任何管理上的任務計劃。
一個夏天，平均每個學生生產了4000行程式碼，有人寫了20000行之多。這意味著學生們是正式僱用的程式設計師“平均”效率的5到40倍。提醒大家，這些程式碼是由遠離他們導師3個時區之外、互相從沒機會見面的學生寫出來的。
Google的經理認為這確實值得思考，也讓他反思究竟什麼是一個有效率的開發者，是否應該對進行專案的參與人員提出要求?提出什麼樣的要求?可以做甩手掌櫃麼?他意識到按計劃管理的選擇需要大量潛在的信任管理，雖然信任還只是計劃管理的有益替補，但是按計劃管理完全忽略了人的因素。
“恆定控制”陷入僵局
而在控制過程中，一葉障目的經理設定了一個“恆定控制”的模式。理論上我們知道工作應該如何開展，而實際上我們都是在黑暗中摸索前行。預先訂立績效標準會讓專案工作走入死衚衕。眾所周知，在科學實驗的每個步驟中，不論是成功還是失敗都算一種進展。訂立的專案計劃只是一個暫時性的參考而不是藍圖，是為了指導價值的創造，而不是為了減少績效。畢竟專案不是積木，不可能簡單地定向組裝。不妨用科學實驗的方法看待專案程序，嘗試每走一步有一步的收穫。
有效的專案管控
專案失敗是痛苦的，同時也是可貴的經驗。僅僅把專案規劃做好並不夠，也要在專案執行上精益求精。只是階段性的參與或者只是做表面的管理，是不夠的。作為專案經理，要知道現在發生了什麼，有什麼問題，以及在問題發現之前解決掉它。專案執行力才是避免專案失敗的關鍵。道理很簡單，要麼成功要麼失敗。
將一個大專案拆分成多個小專案，每個小專案以3個月為一個週期運作：現在已經很少有專案按照一個時間表來運作一個很長的週期。一般專案時間過半以後，就會出現大量問題導致專案無法按時完成。因為專案經理在前期沒有發現問題，或者發現了問題但沒有引起足夠的重視，想當然地調整了部分任務計劃，集腋成裘使然。最好把大專案拆分成多個以三個月為週期的小專案，每個小專案都有明確的交付物和時間表。執行小型專案不僅使每個人更加關注他們手頭的任務與完成日期，而且每階段的成功也會成為專案組成員的重大激勵。
定期溝通專案狀態:無論訊息是好還是壞,專案經理必須建立和保持一個穩定的機制，使專案相關人員及時瞭解專案狀態。我喜歡每週通報專案狀態，包括成本、計劃、風險和問題。好訊息要分享，壞訊息也要通報，而且要告訴大家如何解決。即使有些風險只是潛在的，也不要隱瞞，一團和氣做個老好人。
報告問題的時候，不要只是訴苦:問題發生時，也許專案會因此失敗，但現在還不到恐慌、抱怨的時候。作為專案經理，你的職責就是將問題上報，明確知道解決問題的途徑。把每一個問題的解決都落實到人，由專人負責解決。保持冷靜頭腦，專注於問題的解決，也不要認為說一句“我以為……”就完事兒了。
失敗是成功之母，讓專案儘快回到正軌:你不可能時時保證專案成本、專案程序或者專案範圍在一個專案中面面俱到。這時候，你不得不去面對專案發起人的質疑，通常這個人就是你的老闆。這時候下面的準備是必要的：
給專案發起人一些備選方案，讓他權衡範圍、時間、成本的衝突，做出選擇。要讓專案發起人參與到專案中來。但是，大部分專案經理只是提出問題，而沒有提供解決方案。
讓專案儘快回到正軌。老闆最鬱悶的就是，剛和專案經理在範圍、計劃、成本問題上達成一致，做出讓步，過了一個月他又來了。專案經理要體會實際和計劃的偏差對老闆來說意味著什麼。
尋求幫助，不要推卸責任，也不要委屈了自己：作為一個新手，專案經理有時候會覺得求人幫忙會顯得自己很弱。尋求幫助意味著自己搞不定，老闆會認為你能力不夠。多年的專案經驗改變了我對尋求幫助的態度：需要幫助的時候絕不含糊。這不是舉白旗投降，而是認識到問題已經超出了我的範疇(能力、職責、職權)，需要讓合適的人來解決。你沒必要委屈了自己，有麻煩了就要尋求幫助。另一種極端是，有些專案經理把專案搞得一團糟後就換到別的專案去了，而不是想著如何解決當前的問題。專案經理既然是專案的掌舵人，不能溜之大吉，應該和專案成員共渡難關。既要承擔責任，也要量力而行。
專案團隊的管理藝術
專案管理的隱含目標在於管理一系列特定的資源。這是通過和客戶，專案團隊和外部支援團隊之間的協作來完成的。在這種情況下，我覺得這麼講比較合適，專案管理的首要任務在於管理人。很多經理人說，“我應該管理我的專案，但是我卻沒有足夠時間來管理我專案裡面的人。”對於這種說法，我感到非常驚訝，因為只有專案裡面的人才能實現目標，如果你不管理他們，你怎麼能去指望你能管理好一個專案呢?
專案管理涉及很多方面，包括客戶管理、需求和範圍管理、規劃和進度安排、風險管理和人員管理。而你的人員管理能力對一個專案而言非常重要，是區別一個成功的領導者和不成功的領導者的關鍵。
