施工專案進度管理採取的主要措施有組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和資訊管理措施等。下面是小編為大家分享工程專案進度管理要點分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
1、施工進度管理的地位與作用
工程專案管理就是實現工程專案的工期、質量、成本等各專案標。進度控制的目標與成本控制、質量控制的目標既是對立的，又是統一的，一般說來，進度快就要增加成本，但工期提前也會提高效益;進度快可能影響質量，而質量控制嚴格也可能影響進度，但如果質量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度。進度、質量與投資三個目標是一個系統，專案經理部就是要解決好三者的矛盾，既要進度快，又要投資省、質量好。
2、對影響工程進度的因素分析
對於工程進度的影響因素，一般認為有人為因素、技術因素、材料和裝置因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等等，但由於人是一切活動的主體，人的因素是最主要的干擾因素，最常見的有兩種情況，一是專案經理對專案的特點與專案實現的條件認識不清。比如過低地估計了專案的技術困難，沒有考慮到設計與施工中遇到的問題既需要資金也需要時間;對建設條件事先沒有搞清楚，如對專案的交通、供水、供電問題不清楚，對於施工物資的供應安排不清楚。二是專案參加人員的工作失誤。如設計變更工作拖拉，建設業主不能及時決策;施工單位對分包單位的選擇失誤。
3、專案進度計劃的編制方法
選擇最常用、也最簡便的是美國微軟公司的Microsoft Project軟體。這都能較好的解決施工進度管理問題。可用甘特圖、單代號網路圖、時標網路圖、資源工作表幾種方式顯示專案進度計劃的成果。其中，應用最普遍的是甘特圖，一般均採用甘特圖的方式建立專案進度計劃。時標網路圖可充分詳實分析和考慮工作之間的邏輯關係，明確關鍵工作和關鍵路線，靈活運用非關鍵工作的時差。
4、施工進度管理
施工專案進度管理採取的主要措施有組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和資訊管理措施等。
4.1 嚴格按照《管理規範》建立專案管理模式與組織架構
一個成功的專案，必然有一個成功的管理團隊，一套規範的工作模式、操作程式、業務制度和明確的管理目標。專案經理在授權範圍內應最大限度地優化配置專案管理組織機構人員，制定規章制度，明確有關人員的職責，確定管理總目標和階段目標，進行目標分解，制定總體控制。專案經理必須具備一定生產安排經驗，熟悉圖紙、施工組織設計、方案等技術檔案，能對施工進度動向提前做出預測。
專案成員必須樹立工程項工進度管理新觀念“三全管理”，即全員、全面、全過程。將參與專案的各方工作都納入到進度計劃表中，不能遺留;把工程專案實施中的方方面面因素全部考慮到進度表中，不能殘缺;從工程專案的開始到專案交工為止，不能讓個別施工過程處於不受控狀態。
4.2 建立一個嚴密的合同網路體系
一個較大的工程，是由很多的參建單位參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系，調動各方的積極性，以避免相互拆臺扯皮。
4.3 編制施工進度計劃
施工專案進度控制的方法主要是規劃、控制和協調。規劃是指確定施工專案總進度控制目標和分進度控制目標，並編制其進度計劃。控制是指在施工專案實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現偏差及時採取措施調整。總進度控制計劃編制要依據招標檔案、圖紙、現場勘察情況並結合施工單位的實際施工經驗，配備滿足進度計劃要求的勞動力、施工沒備，並充分考慮不利因素對施工的影響總進度控制計劃要從科學組織施工的目的出發，先化整體為分部施工，各分部間組織流水作業，保證分部內工序銜接緊湊，充分利用勞動力和裝置資源，既削減高峰強度，又避免待工。周計劃的制定是將分部計劃進一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應具備很強的針對性、操作性、及時性和可控性：周計劃的`制訂最主要是切合現場實際需要，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給上述計劃以極大彌補。周計劃的上報時間是每週生產排程例會之前。
4.4 施工內部合同的簽訂
包含分包單位的選擇，材料、裝置的供貨合同的簽訂，合同中應規定參建各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規定，在合同中均應規定有對應、明確的獎懲措施。
4.5 工程前期
政府手續的辦理以及市政配套工程的安排需要派專人協助業主與政府機關進行充分溝通，並建立良好關係，確保專案順利完成。
4.6 建立和完善工程例會制度
大型工程每週召開一次均由各單位工程負責人蔘加的生產排程例會;單位工程每三日召開一次本單位的生產排程例會，彙報施工進度、材料用量、機械種類等。必要時召開有關進度問題的專題會議。
4.7 建立溝通渠道
各相關單位之問，需建立縱向、橫向聯絡。各級生產負責人、計劃員之間，應及時進行指導、反饋、預警、建議等工作交流。
a.掙值法的原理介紹
Christensen博士對“掙值”的定義較具權威性：“掙值是專門用來有效地度量和比較已完成工作量和計劃要完成工作量的一個變數”。圖中橫座標表示專案實施的時間，縱座標表示專案的資源消耗費用(包括人工、材料、資金)，可用百分數表示。計算工程量的預算費用BCWS曲線是綜合進度計劃成本預算費用後得出的，它的含義是將專案消耗預算，包括人工、材料、裝置等全部費用消耗在計劃週期內按月分配，然後按月疊加形成的時間與費用曲線，這條曲線是專案成本控制的基準線，是在專案開工前，用批准的成本控制值建立的。
b.掙值法基本引數
計劃完成工作的預算費用(BCWS)：是指專案實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算費用。計算公式為：BCWS=計劃工作量×預算定額。主要反映進度計劃應當完成的工作量而不是反映應消耗的費用。
已完工作的實際費用(ACWP)：是指專案實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用。主要反映專案執行的實際消耗指標，是實際費用，而不是實際工作量。計算公式為： ACWP=已完工程量×實際單價。
已完工作的預算費用(BCWP)：是指專案實施過程中某階段按實際完成工作量及按預算定額計算出來的費用，即掙得值(Earned Value)。BCWP的計算公式： BCWP=已完工作量×預算定額。
c.評價指標：
(1)費用偏差CV： CV=BCWP-ACWP 當 CV為負數，表示專案實施處於超支狀態，反之則是節支狀態。
(2)進度偏差SV： SV=BCWP-BCWS
當SV為負數，表明專案實施落後於進度計劃，反之則是實施超出進度計劃。
(3)費用執行指標CPI：CPI=BCWP/ACWP當CPI﹥1表示低於預算;當CPI﹤1表示超出預算;當CPI=1表示實際費用與預算費用吻合。
(4)進度執行指標SPI：SPI=BCWP/BCWS 當SPI﹥1表示進度超前;SPI﹤1表示進度延誤;SPI=1表示實際進度等於計劃進度。
(5)關鍵比率CR：CR=SPI*CPI當CR在0.9-1.2之間，表示專案進展正常，偏差可以接受;CR在0.8-0.9或1.2-1.3之間，表示需要對專案進展進行檢查，專案偏差需要糾正;CR在1.3以上或0.8以下，表示需要對專案立即採取行動，專案偏差已經嚴重失控。
根據專案的具體執行情況，利用專案進展累計費用曲線，就能夠對專案進行有效地監督與控制。
5、專案進度計劃的檢查與評價
在專案實施中，由於受到各種干擾，經常出現實際進度與計劃進度不一致的現象。我們通常採用對進度計劃的執行情況進行專人跟蹤檢查，採用時標網路計劃和橫道圖比較法對照工程的實際執行狀況與計劃目標的差異。當工程進度出現大於3天以上的偏差時，我們一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影響到後續工作和總工期，採取調整工作順序、改變某些工作的邏輯關係、縮短某些工作的持續時間等方法，用工期優化的方法對原網路計劃進行調整。
