精益生產是美國麻省理工學院倡導的國際機動車研究小組提出的，1998年，沃馬克和瓊斯引入了“精益思想”的概念。精益生產的生命力在於持續改進，並追求生產水平在各個領域的完善，從本質上講，她和豐田生產方式(TPS)源於同一思想。
精益生產是相對於大批量生產而言的，注重時間效率。其焦點是識別整個價值流，使價值增值流動並應用顧客拉動系統，使價值增值行為在最短的時間內流動，找出創造價值的源泉，消除浪費，在穩定的需求環境下以最低的成本及時交付最高質量的產品。
2006第十一期哈佛商業評論中有資料提到：“中國企業 的勞動生產率是美國的4.38%，日本的4%，德國的5%”。印證了中國企業還在勞動密集，低附加值創造的現實。隨著市場經濟的發展，競爭的壓力及日益惡劣的生存環境，企業管理者急於尋求提升企業競爭力以至業績提升的途徑與方法。被MOTO，GE等歐美企業實踐並取得鉅額財務成效的6Sigma;以及被豐田創造，Dell等企業實踐並取得成功的精益生產(leanproduction)進入了在浴血奮戰在市場中的企業經理人的視野。但是，精益-六西格瑪是否就是中國企業提升競爭力的靈丹妙藥呢?《晏子春秋·內篇雜下》有道：“橘生淮南則為橘,生於淮北則為枳,葉徒相似,其實味不同。所以然者何?水土異也。”
在海外被百強企業驗證了的方法論，如果不結合中國實際，就很有可能由“橘”變為“枳”。以下則是根據我多年的工作經驗所總結的，中國企業在實施精益生產體系過程當中常常出現的八大問題點：
1.管理人員同作業人員的觀念沒改變。
相關主要執行者的觀念沒改變，配合上不到位，難以達到精益生產的預期目的`
2.急功近利。
那種要求‘立竿見影”短期內就“大見成效”，發生大的轉變的思想是不符合精益生產不斷改進的原則的
3.沒找到好的切入點。
找到一個好的匯入精益生產 的切入點，以最容易做到，最明顯的改善成果來讓每一個人都感受到新工作方式的好處，從此改變意識，建立信心。
4.樣辦區先行。
制定詳細的試行計劃，以樣辦區的形式先行作業，並將樣辦作業時所出現的問題點均改善後，再推廣到全廠。
5.現場“5S”作業沒做好。
“5S”所要求的素養等等觀念沒執行好，不養成一個好的工作態度，難以實施精益生產
6.實施過程遇到困難就停滯不前。
“三個糗皮匠，勝過諸葛亮”要集思廣益，準備多個解決方案。開啟心胸，吸取不同意見，不要解釋不能做的理由，要想出做下去的辦法。不要等到十全十美，有五分把握就可以動手
7.投入資金太多。
改善要以不花錢為原則，不要一碰到問題點就想到投入新裝置、新技術，應該儘量避免投入大量資金，能在現有的設施或基礎上給以改進也是最好的方案。
8.缺乏整體配合。
認為精益生產方式 的實施只是IE工程師的責任，與其它的單位無關，例如：採購、物流、工程等單位不能充分協作的話，就算是有好的方案，但也只是“曇花一現”，無法持續發揮精益的效能
