眾所周知，企業的併購重組是為了追求資源的優化配置、規模的擴大、核心競爭力的增強，其中既包含資本和資產的“硬實力”，也包含企業文化這個“軟實力”。可以說，企業文化的融合是重組企業發展的重要因素和強大動力。
與此相反，也有一些企業重組並不成功，特別是海外併購屢遭重挫，併購企業之間的文化差異不相容性與衝突便是其重要根由和首要因素。尤為突出的案例是2009年河北建龍集團與吉林通化鋼鐵集團的併購重組。
是年7月24日，通化鋼鐵集團的近3000名職工集會抗議建龍集團入主，竟將後者委派、剛到任的總經理陳國君圍毆致死，集團子公司通化鋼鐵停產11小時。當晚，吉林省政府緊急宣佈，建龍將永不參與通鋼的重組，事態方趨於平復。這起震驚全國的公共事件的背後就是企業文化衝突激化引發的。據有關人士分析，建龍集團無視通鋼職工的合法權益，新任總經理宣佈“讓工人全體下崗”的極端做法，成為企業內對抗衝突爆發的導火索，其教訓實為深刻、慘痛。
據科爾尼愛理顧問公司對世界115個交易額超過10億美元的併購案例調查結果顯示：大企業併購案中的65%是失敗的，折射出不同企業文化的碰撞和不相匹配性。可見，企業重組不僅是一種經濟現象和經濟行為，也是一種文化現象和文化行為。企業文化能否有效融合，往往成為企業重組成敗的關鍵因素，必須充分引起重視。
企業重組中的文化融合分析
深思企業重組中文化融合的成敗得失，表現形式各有不同，但究其原因，卻有著共性特徵。
(一)客觀因素：企業文化融合的易被忽略性和更替的遲緩性。
首先，由於企業的價值形式根植於企業深層，使得文化過程衍化成為一種習慣行為，往往令人感覺不到它的存在，其作用是無形的，潛移默化的，但一旦引致激化，則也不易於把控。其次，重組併購中的企業文化融合與併購行為相比，前者屬於“慢變數”，而後者為“快變數”。重組之後，原有企業的文化慣性依然會延續，需要經過一定階段的磨合才能融化，其滯留效應決定了企業文化融合的長期性特徵，加大了併購中的整合難度。
(二)主觀因素：認識上的誤區和操作上的失當。
1.企業領導者對企業文化整合缺乏意識或認識模糊。目前國內對於企業文化概念的理解，主要來自於美日企業範例的解析，往往注重於結果和可觀測的表徵，也缺乏運用企業文化導向企業行為的經驗。導致出現四個缺陷：一是對企業文化的核心價值觀，即企業和員工的根本利益缺乏充分認識，總認為企業文化是“虛”的，重組併購中只要硬體完成合並，企業文化自然就會融合到一起。二是對企業文化詮釋過分政治化、抽象化，造成“高、大、空”現象，可望而不可及。三是把“企業文化”簡化為一種“口號”或片面地等同於文化娛樂活動，對企業文化整合的層次性認識不足，從而導致整合錯位，難以奏效。四是對企業文化整合的難度、複雜程度和個性化、持續化、系統化等還沒有足夠的思想準備，直接影響了企業文化整合的實施。
2.企業文化整合與重組併購沒有同步開展，往往要到併購協議簽訂之後才開始考慮，致使措施滯後行動脫節。實際上，文化整合與併購重組並不是兩個分立的過程，從一開始就需要擬定與併購目標相一致的文化整合計劃，保證重組順利開展。
3.對於企業文化整合的態度和方法失當。一般來說，企業文化整合應在確認原有企業文化差異的基礎上實現文化認同和文化歸屬，但在實際操作中，大多數企業有意無意地將併購企業的文化強制性地灌輸到被併購企業，不僅損害了文化整合應有的“雜交”優勢，更可能種下對抗與衝突的種子。現實中，恰恰是併購方企業的“戰勝者”姿態而引致被併購企業員工的強烈逆反心理。
(三)體制性和社會性障礙的存在。
1.政府行為的影響。從本質上講，企業併購應屬企業行為，由市場主導，即便政府參與企業併購，更多的也是通過中介組織來進行的。但目前國內企業的併購行為更多地表現為政府內部推動的特徵，企業文化整合過程中增加了一個利益主體，或多或少受其肘。
2.傳統文化和舊體制下落後觀念的束縛。由於我國企業併購是在雙重體制並存、新舊體制轉換條件下興起的，因而不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也在不斷生成。新舊矛盾交織構成了企業文化整合與發展的現實困境。
3.社會性障礙的拖累。現階段，我國正處於轉型後的穩定期，企業面臨的經濟和社會發展環境形勢仍很嚴峻。特別是社會保障體系並不健全，市場機制尚未完善，企業仍兼具生產、社會保障、社會福利和社會管理等多重職責。重組企業的領導大多為事務所重圍，削弱了企業文化整合和新形態生成的環境和條件。
企業文化融合的難點及應對方式
一項對100位高層管理人員和其參與的700個併購案例的調研顯示，企業重組最大的障礙來自於“文化和人”。主要表現在以下三個方面：
1.原企業文化與重組文化的衝突。由於原有企業形成的文化，無論這種文化是否精緻、準確、清晰，均已為員工所接受和偏愛，並主導了觀念和行為。故對重組文化，往往不能自覺認同。不同企業文化傳統的差異所造成的思維方式和行為模式的差異，給企業重組帶來很大的文化阻力。
2.管理阻斷。文化重組是建立在產權清晰、管理規範、組織保證、戰略導向基礎之上更高的管理實踐，重組戰略、重組定位、業務整合、制度變革等直接影響到文化重組的程度和速度，即為文化客觀障礙。
3.原企業所在地域、行業以及員工所屬民族的差異性，帶來風俗習慣、思維方式、價值觀念和工作方式的差異性。
針對上述企業文化融合的難點，應該確立一個原則，實施如下三種方式。
一個原則：文化整合一定要站在時代的高度，以企業發展為目的，依據“以人為本”的價值理念和市場經濟原則，通過總結篩選、梳理、提煉、創新、合成新的統一的文化主張和文化體系。
三種方式：
1.自上而下與自下而上相結合。實踐證明，通過吸納與滲透，以提高文化的容忍度，是解決企業文化差異性、減少抵抗、縮短整合期、快速形成協同競爭力的好辦法。要抓住企業經營理念和核心價值觀這個核心的統一，通過上下結合的形式，在對比分析中逐步消除體系中的差異和落後部分。
2.解決好被重組企業領導層對母文化的認同，通過積極倡導，大力推進，精心培育，率先垂範，讓其發展戰略和文化追求相益得彰，在企業發展中實現社會價值。
3.提高企業貫徹母文化的自覺性。下列一些做法可以借鑑：
(1)調整體制和治理結構，通過調整強化觀念和行為養成，促進文化整合;(2)移植重組企業管理文化，制訂語言、崗位規範和交際方式更新;(3)顯化企業理念，把抽象的東西形象化，讓員工易於理解和接受;(4)組織中層幹部崗位交流，加深融合，形成共鳴;(5)讓員工參與文化整合，在碰撞過程中實現理念價值觀的統一和昇華;(6)將企業文化融合與員工日常工作結合起來，變強壓為引導與實踐;(7)積極開展團隊培訓，將新文化傳遞給每一個員工;(8)文化創新，讓員工不斷產生新追求，把工作當成快樂的給予和享受。
(一)以具有全球競爭力的`企業願景和核心價值觀激勵員工，提升文化凝聚力。新東航針對來自“四地五攤”的企業，確立了建設“中國服務最好、管理最精細、樞紐網路型、具有全球競爭力”的發展目標，和“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任”的價值體系，充分發揮了企業的凝聚功能。
(二)以利益的保障與提升作為基礎，增強文化的吸引力。新東航著力解決群眾關心的利益問題，在經營十分困難的情況下，設法解決調整基本工資標準、提高機長教員小時費標準。在昆明、上海、西安等地成立15家職工服務中心。截至去年底，各單位共為職工群眾辦實事好事424項。
(三)以優化人力資源的公平機制，提高文化的融合力。新東航切實消除“親疏”之別，增強幹部員工對集團的歸屬感、認同感。提出科學公平的用人文化，以業績論英雄。三年來，103箇中高層管理崗位進行了公開競聘，200多名管理人員走上新的崗位，競聘的佔比達到67%。
(四)以先進的管理制度為保證,強化文化的塑造力。新東航通過疏理、研究、論證,抽取各家企業的管理精華，融合各家企業的優良傳統，形成新企業統一規範的管理制度。比如，倡導“有了安全不等於有了一切，但沒了安全就失去了一切”的安全文化理念。截至2011年7月，東航實現連續安全飛行500萬小時，安全運送旅客2.8億人次，獲得了“中國民航飛行安全五星獎”。
(五)建立卓越的品牌，提高文化的輻射力。
1.實施統一的員工行為規範。2009年新東航推出了“東航時間”(比北京時間提前十分鐘)，大力倡導“時不我待，不斷超越”的高效文化，落實到每一個工作崗位。
2.強化統一的視覺形象。新東航推出全新的《企業形象視覺識別系統》手冊，以視覺傳播為感染媒體，統一將企業理念、品牌定位、服務內容、企業規範等抽象語意轉換為具體的符號概念，以標準化、系統化的手法加以展開，塑造國際新形象。
3.優化統一的傳播方式。新東航建立起全方位的資訊交流制度和系列載體，打造零距離的交流平臺，積極推進文化再造、文化創新。
