自主開放，融入國際經濟大迴圈是國有企業復興的希望之路。當今世界經濟發展，主要體現在全球經濟一體化和大型國際化公司的興起。經驗證明，任何企業以任何模式，在合資重組道路上都面臨著在不同文化背景下多元文化的衝突與碰撞、融合與創新的問題。
一、理性認識和把握合資企業雙方的文化差異與碰撞
必須看到由於合資企業的員工來自不同的國家和地區，不同的文化背景，形成了不同的思維方式和認識習慣，對同一事物就會有不同的態度和處理方法。概括來說，這些差異主要有：一是價值觀方面。表現為對待事物的角度和看法的思維衝突。二是管理模式方面。由於市場體制不同，表現為商業模式中的文化差異。三是組織結構方面。從層級制度上看，表現為組織設計中的文化衝突。四是管理文化方面。決策思維與模式不同，表現為經營管理中的文化衝突。合資企業要正確認識中外雙方的文化差異，以實現中外文化的融合為宗旨，以實現雙方的良好合作為目的，充分把握好中外文化的共性和個性、優勢和劣勢，吸收雙方文化的精髓，建設具有自身特色的企業文化，才能實現雙方的良好合作。東風汽車有限公司(以下簡稱“東風有限”)是中國汽車行業最具代表性的中日合資專案。合資十多年來，通過文化的溝通、交融與創新形成了具有東風有限特色的“倍受信賴”企業文化。東風有限特色企業文化的成功實踐，為國內其他合資企業文化建設提供了可鑑經驗。在實踐中，我們發現合資之初，中外企業文化出現的碰撞主要表現在：第一，目標追求和價值觀的碰撞。合資企業生存和發展的一個基本前提條件，是雙方要有共同的目標追求及達成共識的處理內外矛盾關係的基本價值立場。即使在合資企業成立之初，雙方是有共同的目標界定和共同的利益追求，但在實際的執行中，各自的價值立場與目標追求是有差異的。如：中方試圖通過合資，瞭解外方的技術優勢;外方則希望儘快切入中國市場。結果，雙方還是站在“各自利益”的立場去思考問題。第二，彼此文化及成功模式上的碰撞。文化差異是合資企業所面臨的一個客觀現實，關鍵在於合資雙方能否正視差異、理解差異、尊重差異並超越差異，在求同存異的基礎上實現優勢互補。在企業合資合作中，文化的融合往往以強勢企業的文化為主導，合資雙方的文化越強勢、越獨具特色，就越勢均力敵，就越難以融合。第三，雙方員工溝通上的碰撞。合作需要真誠，真誠源於溝通。溝通是合資企業文化融合的生命線，尤其是跨國合資本身就面臨著語言溝通及跨民族文化交流的障礙，包括工作思路、人際交往、員工心態、溝通方式等。此外，由於語言上的障礙，嚴重影響雙方的準確交流。第四，組織流程思維上的碰撞。合資企業成功關鍵在於通過文化融合，以市場和客戶為中心來構建組織，以提高組織整體面向市場的速度。由於流程不能快速有效的本地化，最終可能導致組織內部管理成本過高，使企業的整體執行速度減慢。可見，由於文化差異和碰撞的客觀存在，合資企業要獲得健康發展，中外雙方就必須重視彼此間的文化融合與創新。
二、繼承+融合+創新=合資企業文化的成功法則
(一)繼承。繼承是創新的基礎。任何一個企業，自它開始運作和向社會提供商品之日起，客觀上就已經存在著企業文化。包括它的物質文化，具有個性的管理文化和精神文化。東風有限自創立之日起，就繼承者東風和日產兩個母公司的物質文化。同時，朝著國際化公司發展的目標，結合本土文化的諸多特性，由自發到自覺地錘鍊著有自身特色的管理文化。
(二)融合。融合是創新的關鍵。兩個不同背景，不同國情，不同語言，不同文化的公司走在一起肯定會產生矛盾，肯定會產生隔閡，產生摩擦，在這樣的情況下能不能克服這樣的隔閡和摩擦，至關重要。因此，溝通、融合成為合資公司初期的一項迫在眉睫的任務。融合的突破口是合資雙方企業的共同點和交叉點。從東風有限的實踐看，融合必須堅持以“和”為貴，這也與東風“和”文化的要求是一致的。這就使東風有限的溝通和融合以及雙方員工共同打造具有特色的“倍受信賴”企業文化成為可能。
(三)創新。創新是辨證地揚棄。只有創新的文化，才是反映時代精神的文化，才是體現時代發展方向的文化，才是有生機活力的文化。合資企業應該建立什麼樣的基本價值觀、基本理念和基本準則，怎樣在制度建設和管理過程中體現於全員的自覺行動。國際化公司，尤其是規模大、層級多、員工多、產品技術含量較高的合資企業，必須要在繼承雙方優秀文化成果的基礎上積極尋求創新。
三、精心培育和實踐具有東風有限自身特色的“倍受信賴”文化
第一，樹立以“倍受信賴”為核心的企業文化理念。2008年5月，東風有限在北京釋出了中期事業計劃———“1的3次方計劃”。根據該計劃，在雙方學習和以公司利益最大化的原則基礎上建立充滿活力的企業文化，成長為一個倍受信賴的公司。在“倍受信賴”企業文化實踐中，東風有限現在已經融合成為一個公司，成為1+1=1。從外界的角度來說，將來我們要爭取成為倍受所有利益相關方信賴的企業，這是我們追求的目標。第二，建立和完善操作性強的科學評價體系，定期進行評估。文化落地工作需要建立科學的、可操作的評價體系才能達到引導、執行、激勵的`目的。我們從提升員工滿意度出發，構建以核心價值觀(客戶導向、誠信盡責、公正透明、崇尚業績、追求卓越)為主要內容的評價體系，按目標值和挑戰值進行評估、評價企業與員工價值觀的踐行情況。明確《企業文化示範單位評價標準》，從組織保障、制度建設、宣貫傳播、文化成果、貢獻度五個緯度、14個要素設定評價權重和分值，通過構建體系化的評價標準，使文化落地工作變成更具有可操作性。第三，將企業文化落地與經營管理有效融合和對接。在“倍受信賴”企業文化與經營管理的有效融合和對接上，我們將文化發展戰略融入公司中期事業計劃之中，做到同步釋出，同步推進;將企業文化建設納入各職能部門的具體工作之中，做到同步部署、同步實施;將企業文化納入員工的行為規範之中，做到同步培育、同步評價。通過“倍受信賴”企業文化建設來構建開放高效的組織環境、營造奮發向上的人文環境，不斷提升企業文化對經營管理的促進作用。第四，建立協同有力的組織制度保障。在推進企業文化落地活動中，一是以方針管理工具設計推進流程和制定活動計劃，明確文化落地的目的和效果;二是構建以黨政領導牽頭，企業文化推進部門主抓，多職能部門協同，所屬單位各級組織配合的企業文化建設管理體系，形成“三位一體”各司其責的組織保障體系。三是建立季度彙報與年度評價制度，把握企業文化推進方向，通過組織協調、制度保障和效果評價，使企業文化落地工作管控有力、推進有序、操作有效。第五，充分發揮黨組織在合資企業文化建設中的主導作用。作為大型合資企業，東風有限黨委充分發揮合資公司的政治核心和中方團隊的領導核心作用，按照合資公司“兩公開、兩納入”(即黨組織及其機構公開掛牌、公開活動，黨務人員納入編制、黨的活動經費納入預算)的基本原則，建立了完整的黨組織體系。在涉及公司經營發展、企業文化建設等重大課題上，充分體現黨委集體決策和主張，使黨委在合資公司充分掌握戰略發展和文化建設的“話語權”，使黨的先進性在公司運營中得以體現。總之，合資企業文化建設是一個系統工程，必須突破認識、觀念上的桎梏，明確合資企業雙方戰略目標，找準工作的突破點和落腳點，才能取得實實在在的效果。
