在以目標管理為主的企業績效管理過程中，由於對績效指標結果的關注重於對績效指標過程的關注，在月度或季度考核時，就會遇到有些指標無法進行準確公正評價、或者考核實際意義不大這樣的困惑，比如“安全管理制度執行的有效性”、“流動資產週轉率”等指標。究其原因，是因為沒有將這些指標進行實施過程的分解，沒能將對結果的關注轉化為對過程的監控。要解決這一難題，我們的方法就是編制這些指標的行動計劃，進而月度或季度分解考核。
什麼是行動計劃呢？
顧名思義就是為了實現目標而編制的策略點完整、職責明確、節點合理、階段目標清晰的可操作的執行計劃。從這個定義中可以看出，要編制出一個操作性強的計劃，至少具備四個條件，以“流動資產週轉率”這個指標為例進行說明：第一是策略點完整，就是要使流動資產週轉率這個主指標完成，主要是保證在製品週轉率、半成品週轉率和產成品週轉率三個子指標的完成，這三個子指標就是這個指標的三個策略點；第二是職責明確就是這三個子指標由誰來負責要說清楚；第三是節點合理要求針對每一策略點要編制至少詳細到季度的執行計劃，比如一月份是做上年度執行情況分析，二月份是制定針對存在問題和不足的措施，三月份確定哪些措施要實施；第四是每一個節點須有一個清晰的可落實的階段目標。當擁有這樣一個詳細行動計劃時，在月度或季度是不是就可以分解到具體任務進而進行考核了。
如何編制行動計劃呢？
由上面對行動計劃的釋義就可以認識到：行動計劃質量的好壞，直接決定了關注結果向過程監控能否成功。由此掌握系統的編制過程的方法與技巧是非常重要的，我們經過長時間的探索和積累，認為至少需要下面五個步驟：
一是通過KSF（關鍵成功因素法）確定策略點。KSF是企業管理過程中經常用到的一種管理方法，是通過首先明確實現目標、其次識別所有成功因素，緊接著用成功因素矩陣對比法或因果圖法確定關鍵成功因素，最後確定關鍵成功因素目標值的方法。我們在這裡也就是策略點的識別，這是決定行動計劃質量的關鍵環節。
二是通過職責相關度確定策略點責任人。策略點確定後，我們要根據企業所規定的部門職責或者崗位職責確定策略點的責任人，從而避免考核時推諉扯皮現象。
三是通過PDCA法（戴明環）分解策略點目標實現過程。PDCA迴圈是企業管理中使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程式，P就是從問題的分析到解決問題的行動計劃，D 就是實施行動計劃，C 就是評估結果，A 就是進入更高層次的PDC迴圈。通過這樣的工作程式分解，就能夠確定每個階段具體的工作內容。
四是通過SMART原則確定實施節點及節點目標值。我們將指標進行策略點進行的目的是實現中間節點能夠落實和考核，因此在每一時間週期內，要求給出具體的目標值，目標一定要符合目標制定過程的SMART原則，這樣才能保證階段目標的分解和考核。
五是通過5W1H（六何分析法）驗證行動計劃的完整性和可行性。到第四步可以說行動計劃已經編制完成了，那麼這樣的.行動計劃是否符合要求呢，能否進行分解落實和考核呢，我們可以通過5W1H分析法進行驗證。也就是針對每一個策略點我們要問六個問題：確定這個策略點的原因是什麼（WHY）？針對出現的問題要解決哪些問題（WHAT）？誰來負責這件事情（WHO）？具體什麼方法怎麼來解決（HOW）？在什麼地方開展這些措施（WHERE）？什麼時間取得成果（WHEN）？如果這六個問題都有一個清晰準確的答案，那麼這就是一個完整的行動計劃？
行動計劃的編制和考核有什麼作用呢？
通過行動計劃的編制、分解、落實和考核，至少能夠實現四個作用：一是實現任務的分解和細化，讓行動計劃成為指導和衡量年度工作的重要依據；二是實現關注結果向過程監控的轉化，實現僅關注指標數字向關注實施措施的轉化。三是實現部分定性指標和任務指標由年初目標值不可量化，向指標執行過程可落實考核的轉化，比如開始提到的“安全管理制度執行的有效性”指標；四是實現了指標值及時修正成為可能性，一定程度上避免了“以偏概全”的考核誤區。
實施行動計劃編制和考核需要注意些什麼呢？
一是這種方法僅對部分在年終無法獲得準確指標值或者在中間獲得指標意義不大的指標適用；二是要用這種方法，一定把好行動計劃質量這個關，因為它直接關係到實施的效果；三是這種方法對績效人員的素質要求比較高，一定要提前進行學習和培訓，逐步推行。四是這種方法工作量特別大，如果能夠藉助於資訊化管理工具，定會取得事半功倍的效果。
