在實際運作過程中，員工甚至一些高層管理者對績效考核的認識上還存一些誤區，yjbys小編著重分析六大誤區：考核力求完美性、考核只關注個人績效、人力資源部擔任績效考核主角、考核敵不過情面、500強企業運用的績效考核方法 都是好的，以及績效考核等同於績效管理。
誤區一：考核力求完美性
在與眾多客戶溝通過程中，發現一個很重要的現象，管理層和HR部門往往會進入一個追求完美績效考評的誤區，例如追求績效表格的規範性和完整性，追求績效工具和績效方法的先進性，追求所有員工對績效考核的滿意度，追求績效考核流程的規範性等。
然而，博思創業認為，企業績效考核的從無到有，或從有到完善，是企業員工和管理層逐步接受的過程;而且，企業所處的環境是不斷變化的，為考核建立的方法和指標，隨著時間的推移會發生變化。因此，考核很難顧及全面。同時，考核是要付出成本的，考核目標的選定，考核指標的設定和考核流程的執行是需要耗費時間，耗費成本的。因此，企業在完善績效考核的同時，也要考慮到績效考核的投入產生比。同時，完美的考核往往會導致主次不分，導致考核目標過多容易分散精力，使員工無所適從。換個角度講，即使企業設計出詳細而全面的、涉及員工方方面面的考核指標體系，指標中也必然會出現更多的定性指標，從而使得最終的考核結果更加難以消除主觀因素的影響。
誤區二：考核只關注個人績效
在傳統的基於崗位的人力資源管理中，詳細的崗位說明書明確地規定員工的職責。對崗位所要求任務的完成情況是考核的重點，考核強調要落實到個人。但隨著社會的發展，工作變得越來越複雜。過分強調落實到個人的考核會把考核本身引入死衚衕。強調落實到個人的考核強化了員工的本職行為，卻在無形之中限制了員工的超職責行為，淡化了員工的合作意識和團隊精神。過分強調落實到個人的考核，往往容易忽視周邊績效問題。
博思創業認為，從績效的分類來看，績效不僅有個人績效，還有組織績效、團隊績效和流程績效等，因此企業在進行績效考核指標設定時，需根據各崗位的實際情況，來選擇是否要適當加入一些與團隊績效和流程績效(尤其是一些跨部門流程)相關的指標。因為，從績效目標的來源來看，不僅有崗位應負職責，還有自上而下的戰略目標分解，還有內外部客戶的需求。
誤區三：人力資源部擔任績效考核主角
企業普遍的一個認識是績效考核僅僅是人力資源部的事，其他部門與此無關。這種觀點是值得商榷的。首先，作為績效管理的一個關鍵環節，績效考核的目的是考核整個公司員工及其管理者的績效，發現優勢，找出差距，並就考核結果與被考核者進行溝通，以有效地改善被考核者的行為，最終實現員工個人目標和企業組織目標。績效考核的結果影響著被考核者的薪酬與晉升，因此與被考核者的利益息息相關。從這個角度來看，績效考核不僅僅是人力資源部關注的事，更是被考核者關心的事。
其次，在績效考核過程中需要對多個不同的指標進行考核，有定性的也有定量的，而這些數值與結果的獲得都需要不同部門的大力配合。例如，要考核營銷人員的績效，任務績效所佔比重很大，那麼銷售收入及貨款回籠的數值就成為直接的評價指標，而這些數值的取得需要營銷部門的如實反饋，需要財務部門的報表統計。此外，對於營銷人員的態度與能力的考核，就需要其同事、上級及其他部門的大力配合。這就體現了不同部門間的協調與溝通對績效考核的重要性。博思創業認為，人力資源部只是績效考核的組織者和執行者，被考核者是績效考核的主人公，而其他部門或考核者則主要擔任參與者的角色。
誤區四：考核敵不過情面
一段時間內，很多企業將績效考核定位於懲罰、扣工資的一個手段。其實，企業在一開始實施績效考核時，這種定位起到了一定的積極作用。因為績效考核從無到有，員工對其產生一種新鮮感，並且也獲得了發表評論與看法的機會;同時，員工都害怕自己的成績不好，直接牽涉到資金的收入和麵子。但是，經過了一段時間運作後，部門間、上下級之間開始互相包庇，導致考核分不相上下的局面;而且，即使有工作失誤，考核時被扣分，也感覺無所謂，因為就是扣幾塊錢的問題，考核開始流於形式化。
越來越多的員工甚至一些主管都認為績效考核只是一種形式，起不到其應有的作用，可有可無;在情面面前，績效考核顯得那麼蒼白無力。博思創業認為，造成這種情況的主要原因可能有：(1)績效考核相關培訓不充分。(2)績效考核沒有得到高層實際的支援;(3)績效考核指標本身設定不合理，促成了主觀性、不可控制性的發生;(4)人際關係因素的影響;(5)各部門、上下級缺乏有效的溝通機制;(6)“對事先對人”的慣性與文化。
誤區五：500強企業運用的績效考核方法都是好的
很多公司存在這種想法，國內外500強企業的管理中的每個環節基本上都是完善的，因此他們所運用的績效考核方法也是優秀的。其實不然，國內外500強企業之所以取得了成功，是因為他們在長期的運營過程中構建了自身的核心競爭優勢，或是差異化的產品，或是營銷渠道，或是售後服務等等。但他們在管理中的其他環節不一定有過人之處，而且也不能排除存在問題的可能。而且，一般的企業與國內外500強企業在企業性質、發展階段、規模、工作特點、員工構成、管理人員管理水平、管理風格及文化特點等方面都存在很大的差異性。例如，有些成熟績效考核方法可能從引入到成熟需要較長時間，而且要付出高昂的成本費用，這對國內外500強企業而言是可以接受的，也是值得的，但對一些規模較小的公司或是處於成長期的公司而言就大大沒有必要了。
無論是360度績效評估、關鍵績效指標(KPI)還是平衡積分卡(BSC)都有其本身的缺點和侷限性，它們所適用的公司型別和規模也是不同的，另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。對於大多數公司而言，沒有必要刻意模仿一些國內外500強企業的`績效考核方法，只要找到適合自己的績效考核方法，只要能通過這種方法達到激勵員工、改善工作績效的效果，哪怕績效考核僅僅是一種簡單的記錄或打分，那也是成功的。所謂“數中有術，術中有數”，在這裡運用就再恰當不過了。
誤區六：績效考核等同於績效管理
績效管理是人力資源管理的核心，它是指組織為了達到目標，通過持續開放的溝通過程，使員工明確未來的工作，指導並監督任務的完成。績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效控制、績效考核和績效反饋。績效管理的根本目的是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現企業的戰略目標。完善的績效管理體系應當起到溝通公司戰略、指引努力方向、層層落實推進公司戰略目標的作用。績效管理的過程，通過規範化的工作目標設定、績效考核與反饋工作，改進管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升。
因此，博思創業認為，績效考核是績效管理過程的一個環節，績效管理能否達到預期的效果，關鍵之一在於績效考核是否具有公正性和科學性。錯誤地將績效考核等同於績效管理，會造成績效目標不明確，績效管理過程無法控制，最終績效得不到反饋，從而使員工績效和組織績效都無法提高。另外，績效考核關注的是對過去執行結果的評估，對員工具有威懾性作用;而績效管理關注的是實現未來的戰略計劃，對員工具有牽引性作用。
作為績效管理的一個關鍵環節，績效考核是否能夠得到成熟的認知將直接決定著企業績效考核和績效管理的成敗。企業需要克服以上六個認識上的誤區，做好各自在績效考核和績效管理的角色。作為人力資源部，要合理組織、高效執行績效考核;作為企業管理層，要切實關注績效考核;作為其他部門和員工，要積極地參與和充分運用績效考核，同時要做到客觀、公正。
