世界著名的 The Hackett Group 有一個採購管理的階段模型。它把採購分為五個發展階段：供料、價格、總成本、需求管理和全面增值。下面是yjbys小編為大家帶來的關於中小型企業採購管理分為哪些階段的知識，歡迎閱讀。
一、供料：
供料就是確保有料。採購的角色是採購員、計劃員，做的是典型的文祕工作。例如初創伊始的高科技公司，工程師確定好要求，採購員下單、跟單、收料、付款。再如一些小公司，採購量小，談判餘地小，採購能確保按時供料就不錯了。採購也談價，但對價格的影響微乎其微。原因是多方面的，例如內部客戶實力太強，定規格、找供應商、談價錢，都是工程師說了算;公司太小，分工不細，採購只是細微末節的支援功能;供方市場，市場透明度很高，沒什麼談價的餘地(例如原材料)。內部客戶、供方市場的強勢，加上採購人員的素質不高、地位太低，註定採購是粗放經營，其價值也只能是確保有料了。但這並不意味著按時交貨率就很高，原因也一樣。
二、價格：
採購的角色轉為談判員，節支是採購的主要指標(但這並不意味著交貨率、質量就不重要----這些指標都是當然而然的)。與供料階段相比，處於價格階段的公司系統地跟蹤、比較價格，統計採購節支。比價主要有兩種方式：跟市場價比，即與主要的價格指數比，例如美國的生產價格指數(Producer Price Index;PPI);跟歷史採購價比，就是統計採購價差(Purchase Price Variance;PPV)。在規模大、建制完全的西方公司，這兩套系統大都挺複雜(但並不一定完善)，是衡量採購部門的主要標準。複雜到什麼程度?美國高階採購研究中心(CAPS Research)在全球召開數輪圓桌會議，與會者大都是財富500強的首席採購官、副總裁、高階總監，主題就是如何統計節支(注意不是如何去節支)。在公司內部，標準價如何定，實際採購價如何跟蹤，採購價差預測怎麼做，往往讓採購和財會人員大傷腦筋。採購體系、流程、政策方面的官僚機制，很多是圍繞這兩個方面構建。在實際操作中，有些大公司利用規模優勢，系統地取得最佳採購價，甚至幫別的公司採購，使採購成為公司的盈利中心。例如惠普採購有些產品，加價賣給自己的供應商，然後整合到最終產品中又賣給惠普，原因就是惠普能取得更好的價格。IBM也有類似的做法。
三、總成本：
採購節支是採購業績的重要指標，因為它直接、明瞭，易於量化。但是，採購價只是成本的一部分，它的優化往往導致別的.成本的不優化。例如很便宜地買了臺裝置，採購部門得到嘉獎，但由使用部門來買單，因為使用、維修成本太高。這就要考慮總成本，即採購的第三個階段。相應地，採購的角色也轉換為供應鏈管理，兼顧運輸、倉儲、關稅、匯率、使用、回收等。總成本的概念看上去挺簡單，那為什麼能做到的公司不多呢?這裡有專業分工的問題。工業化的特點之一是專業化，例如採購、物流、生產、設計、銷售大都由不同的部門來做，分工明確，專業化程度高，在有些公司，部門之間甚至是壁壘森嚴，隔行如隔山，很難有人能夠精通多個職能。熟悉多個職能的通才，往往卻沒法做得很深，只知皮毛而沒法真正全域性優化。例如採購員知道採購次數多，採購成本就高;但一次採購量大，庫存積壓太多，庫存成本就高。這好辦，經濟訂單量模型可以解決問題。但是，如果採購價也隨一次採購量變化，你如何優化一次採購量?加入運輸模式，海運便宜但運期長、庫存高，空運快但成本高;運費上，又有固定和浮動部分，你又如何優化?這還只是購置費用。如果再加上使用、維修、回收、庫存過期等成本，優化是難上加難。這些成本還好量化。如果加上質量成本、機會成本等難以準確量化的因素，優化基本上是不可能。那為什麼有這麼多的企業推行總成本呢?原因很簡單：總成本的次優化也比不優化要好。這跟很多商業問題一樣，你永遠也可能達不到優化，但追求優化，即使達到次優化也為企業增值或節支不少。當然，採購能向總成本優化靠攏，也跟採購從業人員的水平、採購部門在公司的地位提高不無關係。試想想，如果採購整天圍著訂單轉，而且只會圍著訂單轉，那他們提倡總成本又有誰信呢?
上述三階段側重於供應方面。簡單地說，就是需求確定後，採購以最經濟的方式滿足要求，但對需求是怎麼確定的則影響有限。這樣，採購是事後管理。其實，百分之七八十的成本是設計階段即事前決定。如果採購要彰顯對公司的貢獻，就得有效介入需求確定階段，幫助做好設計、規劃工作，這也是採購要上的第四個臺階，需求管理。
四、需求管理：
供應商早期介入是其一，即把供應商的好點子儘早納入設計，使設計更合理，從設計角度降低成本。客戶管理是其二，確保使用綜合績效最好的供應商，儘量減小需求變動，控制牛鞭效應等，都是從根本上降低供應鏈的總成本。或許有人會說，採購是支援部門，要以服務為導向，管理客戶似乎不妥。其實，客戶導向並不是盲從。從專業的角度管理內外客戶，其實是為了內部客戶、公司的好。例如幫助客戶做好規劃，供應商就用不著趕工，就用不著支出趕工費;說服內部客戶更改不合理要求，因為這些要求儘管不增加公司成本，但會增加供應商成本，“羊毛出在羊身上”，終究得公司買單。這些在技能上對採購有新要求。要知道，“攘外”與“安內”相比，“安內”往往更困難，需要採購熟悉內外客戶的業務、有更好的領導才能，並能從供應鏈的角度來理解特定決策的影響。舉個例子。寄售模式下，供應商負擔庫存，公司的生產部門自然想把庫存水位調得很高，永無段料之虞。但是，採購要認識到如果最終產品下線或沒法按照預期開拓市場，就會有一大堆寄售庫存呆滯;庫存太高，供應商的資金積壓太多，資金成本就很高。如果供應商規模較小的話，資金成本就更高(大公司貸款，往往拿到的利息比小公司好，就是這個道理)。這些成本都得最後轉嫁到採購方，直接地或間接地。這裡採購就得懂生產、計劃、預測，以及把預測轉化為庫存水位，並理解庫存成本、貨幣的時間價值等。這還沒完，你還得去說服生產線上的管理人員。生產人員看到的大都是供不應求，需求總是源源不斷。市場瞬息萬變、需求銳減對他們來說貌似遙不可及，或者不是他們的問題。如何把這些解釋解釋清楚，你還得懂市場。總之，採購得向供應鏈管理轉化，要說服而不是壓服，要通過支援、協助來影響而不能光靠行政命令。
五、全面增值：
第五個臺階，也是最高階段，是全面增值。賣得好不如買得好。在很多行業，採購成為公司的核心競爭力。例如在汽車製造業，原廠每100元的銷售收入中80元左右得付給供應商，採購是公司的命脈，不但在於成本節支，而且在於確保採購產品的質量和技術含量。在合同加工業，人工成本都差不多，能否接到單，採購拿到的材料價格至關重要。源於對供應商的依賴程度增加，採購上升到戰略層面。相應地，採購指標也增加了很多財務、經營方面的內容，例如現金流、資產管理等原來由運營、財務部門負責的指標。這個階段的問題是，採購關係到公司的存亡，但其手段往往是第二階段的價格談判，說白了，就是利潤轉移。這就如扛著土槍土炮來打核戰爭。美國的汽車行業可謂代表。壓榨供應商的最後一個銀元的結果是雙方關係惡化，勢同水火。長期下來，行業面臨崩潰。原因很簡單：採購的全面增值不是通過優化供應鏈、解決問題來降低供應鏈成本，而是通過強勢做法轉移成本到供應商處。採購的失敗就在於沒法打造一流的供應鏈，公司自然也就沒法在供應鏈與供應鏈之間的競爭中脫穎而出。
