作為一名優秀的職業經理人，他必須要有管理藝術、領導水平和組織才能，對處理各種疑難問題的穿透力要很強，輻射範圍要廣。特別是能透過事物的現象看到本質，能準確地抓住問題的要害，善於從錯綜複雜的事物中理出頭序，對上對下都要有很強的穿透力及輻射力。做管理工作，主要是與人打交道，人是有思想意識的，也是最難管、最頭痛的，通人性、講道理，尊重人、關心人、理解人和信任人，看到人才的價值，重視人才的作用，挖掘人才的潛能尤為重要。
中小型企業都是從手工作坊、貿易公司及街邊小商小販成長起來，沒有太多的規範和制度，就是連一些已經做到5、6個億銷售額的中型企業，內心深處依然是小型企業的思想，這些企業家知道自己無法把企業帶到更高的境界，想要借用外腦，這樣就逐漸的形成了請高階職業經理人的想法，我這裡提到的高階職業經理主要指企業的總經理、副總經理及總監級這類群體，今天主要暢談這群高階經理人的生存法則。
首先探討職業經理人的生存環境，目前珠三角職業中小型企業的經理人生存環境不健康，主要有三個原因:
一是職業經理人的評價指標不健全，所謂的績效管理大多是發放工資、扣發獎金的一種形式，沒有指標就無法評價職業經理人做得好與壞，企業內部常說“幹得好不如說得好”，有些老闆喜歡聽好聽的，企業內部阿諛奉承人員就會得到重用，有些企業內部小道簡訊到處飛，正規報表無人看的地步;加上老闆們還屬於比較感性的管理過程，相信你時啥都正確，不相信你時啥正確的都是錯誤，這樣的企業比比皆是。
二是基層管理人員的素質特別的差，跟老闆打江山的'老臣子、老闆的親戚們居功自傲，以及關鍵技術崗位自以為掌握了公司技術命脈，任何涉及他們個人一點點小利益的改革，都是不支援和不配合，讓任何改革都是在大張旗鼓中開始，中途中夭折了，最後只好在孤獨的名號中偃旗息鼓。
三是老闆們的工作習慣依然沒有改變，沒有管理層級及流程概念，習慣了自己拍板，沒有系統的考慮拍板後利弊，授權後又擔心職業經理人損害企業利益，又要找一堆人進行監督，後來發現，每位職業經理人配了一個助理或副手，這些副手都是監督一把手。還有老闆耳朵根比較軟，今天這樣明天那樣，企業在不斷的折騰，如果不在折騰就是在等待下一個折騰，折騰的大家筋疲力盡的，長此以往，中小企業高階職業經理人的生存環境就變得越來越複雜啦。
老闆們急切想變革的心是屬實的，因為市場不會可憐任何失敗的企業和個人，我們高階職業經理人大多是在大中型企業中有著成功的經驗和模式，想照搬以往的經驗和模式，那是萬萬不可的呀，我們一定要結合企業的現狀及具體環境，拿出具體的解決方案和步驟開展工作，如何才能在這類不健康的企業環境中開展工作呢?
筆者結合自己多年的經驗，提出以下具體解決方案：
首先是解放思想，在變革之前先組織思想觀念的培訓，讓大家明白為何要改革，做這項改革會帶來哪些好處，組織大家一起交流和探討。同時帶領大家外出參觀，到優秀的企業去走一走看一看，因為你講一百遍不如其看一遍。讓大家先從思想上變革，因為解放思想和調整心情是任何改革的首要工作。
其次是尋找改革的突破口，有人說我們應該從短板開始改革，其實你認真的沉下去你會發現，這型別企業，處處都是短板。我們應該從容易實現改革的地方下手，不要盲目的全面撒網，根據上面的原則選擇樣板區域，樣板區域的負責人思想觀念要跟得上你的節奏和步伐，採取專案管理的模式，先把樣板區域推進好，然後組織總結，讓大家都認為你的方法是最好的，這樣大家就不約而同的去推進改革。同時我們的工作作風是像跳水的方式一樣去推進，先跳下出沉到底，把底下的事情搞清楚才浮上來，不要進入企業後浮在表面，做表面文章，這樣大家會不認同的，只有你摸清楚底下(基層)的情況後，你才會瞭解到更加真實，你的改革才會有的放矢，等情況摸清楚後，你再從水底下浮到上面來，再來抓面上的工作，只有這樣，你才會抓到改革的關鍵點。
第三是改革的進度，不要採取新官上任三把火的方式去燒，那樣燒的結局可能是三敗俱傷，老闆不愉快，下屬很生氣、自己不高興。我們常常推薦，這類企業比較適合採用溫水煮青蛙的方式推進變革，讓大家在不知不覺中按照你的思想在進步。因為大家習慣了雷聲大雨點小，那你就採取雷聲小雨點大的推進方式，也許能夠取得意想不到的效果呀。
中小型企業職業經理人的生存環境不健康這是不爭的事實，作為職業經理人我們只有瞭解環境後，多跟老闆溝通，採取上面闡述的改革的步驟去推進，相信你會取得意想不到的效果。
