一般認為，將經營管理工作作為長期職業，具備一定職業素質和職業能力，並掌握企業經營權的群體就是職業經理人。寬泛來講，職業經理人橫向看是分類的，財會、生產管理、技術; 縱向看也是分層次的，企業需要各種層次的職業經理人。
職業經理人到企業裡，要找到某種共同點，要遵循一些法則來實現自身和企業的成長。
(一)尊重
職業經理人要遵循的第一個法則就是尊重。在民營企業中，我們很少見到真正的尊重。民營企業與外企的一個最大差別是老闆的定義不同，由此帶來的尊重也相差很大。
在外企，一個小小的部門經理擁有巨大的權力，外企的管理架構非常清晰，是一對一的責任制。外企裡的每一個人只有一個老闆，在微軟公司任何一個員工的老闆不是比爾•蓋茨，而是他直接的頂頭上司。這是外企管理的一種最簡單的模式。
你可以想想，作為一名員工，總監是員工的老闆，副總裁也是他的老闆，財務總監又是他的老闆，這些跟他不相干的人都是他的老闆的時候，這個普通的員工需要遊離在不同的老闆之間扮演不同的角色，平衡不同老闆的要求，他的精力都花在如何平衡各個老闆之間上面，自己的工作卻沒有做得更好。而在外企當中，它的管理架構是一種簡單的形式，對每一位員工來說，只有一個人可以對他發號施令，他只對一個老闆負責任，這個人就是他的直接上司。因此，比爾•蓋茨不是普通微軟員工的老闆，比爾•蓋茨甚至無權對這個員工做任何的評判。
而在中國企業中，很多公司的總裁對這種管理形式肯定無法認同。總裁會覺得，公司的任何一名員工都應該聽自己的，員工也不敢無視總裁或者高層領導的指令，這是中國企業管理的現狀。而在外企裡，公司的員工只負責向他的直接領導彙報，這種管理模式的優勢在於員工的責任明晰，在一對一的管理制度架構之下企業的管理變得簡單。員工所收到的指令只有一個，就是來自於他的直接領導的指令。
如果你是一名員工，當你做一份工作的時候有N個指令在你身上發生，你該怎麼辦?下達指令的都是你的老闆，而且這N個指令可能不是同樣的指令，你必須對這N個指令重新來平衡。這是當今國內企業管理當中面臨的一個非常複雜的問題，員工在企業中很少受到尊重。
職業經理人面臨的問題也是這樣，當職業經理人要加盟企業的時候，企業家對職業經理人懷著一種擁抱的心態給予很高的評價，把對方視為高階人才和對企業十分重要的角色引進到企業裡。但是當職業經理人一旦跨進這家公司的大門以後，企業家再也不會給職業經理人太多的尊重，甚至沒有了尊重。很多職業經理人抱怨說：“我加盟到這家企業後就變成了一個馬仔，得不到老闆的尊重和認同。”
如果一名職業經理人在企業裡變成一個馬仔的角色得不到一種尊重，他能發揮作用嗎?他怎麼去指揮下面的人去做事情?在民營企業中，老闆永遠只有一個，那就是公司的董事長，其他人都不是老闆。一個職業經理人在企業中要發揮作用一定要得到人們的認同，讓他覺得你也是公司的老闆之一。否則這個職業經理人在公司就沒有使喚力和號召力。在這樣的環境中得不到尊重，得不到尊重的時候就永遠做不到領導這家公司獲得成長和發展。
所以，尊重是一個最重要的法則。我也在此告誡職業經理人們，在加盟企業的時候如果得不到這個企業的尊重，你千萬不要決定加入這樣的企業，在缺少尊重的環境中你不可能有成功的機會。
同樣，很多企業家也抱怨說：“職業經理人來到公司後，對公司也不尊重。”職業經理人來到企業的第一件事就是要徹底改變現有的管理模式。比如我去盛大的時候如果跟盛大提出說我要改革盛大，顛覆盛大的模式，把盛大的員工重新面試錄用，認為這樣可以提升盛大的核心競爭力。如果用這種方式來加盟企業，給企業家和公司員工的感覺就是你對公司過去的成就有一種不尊重的態度。
在講到企業的管理者、董事長對職業經理人不尊重的同時，也要注意到很多職業經理人對企業的尊重，他加入企業之後採取的一些大刀闊斧的改革方式便是一種表現。這就是很多職業經理人在企業中所面臨的最大問題，他為了顯示出自己有能力、帶著經驗、理念、模式來到這個企業，選擇最簡單的方式大刀闊斧地給企業動手術，而動手術的過程就是對企業的一種不認同、不尊重的過程。
因此，尊重必須是雙向的，企業家需要對職業經理人尊重，職業經理人更需要對企業的成就和既有管理模式以及員工表示尊重。
當年我加盟盛大的時候媒體朋友問我：“唐駿，你從世界頂級的公司出來加盟盛大，我想你一定有三把火，你的三把火是什麼?”
我說：“我的三把火很簡單，就是學習盛大、瞭解盛大、融入盛大。”
我必須以這種低調的方式進入到企業中，通過你的低調獲得別人的認同，說：“唐駿對這個企業是尊重的。”我加入盛大不是隻在這裡待三個月或者半年，我希望通過自己長期的努力來改變盛大，需要經過一個漫長的過程。如果我只做三個月，就必須以大刀闊斧動手術的方式改變盛大。
我這樣低調處事，公司也是一樣給予我尊重。在加盟盛大的時候陳天橋曾經對我說：“盛大需要優秀的人才，在IT界，微軟的人才是大家公認的優秀人才，你帶一批微軟的人過來吧。”我知道陳天橋是發自內心的好意，但是我沒有按照他的說法去做，來盛大的時候我一個微軟的人才也沒有帶過來。很多人對我的做法不理解，按照常理你到了一個新的企業，帶一批過去的舊部用起來也得心應手，你們的工作方式、價值觀都是相同的，而且帶上自己的人在新公司可以顯得不那麼勢單力薄。
但是你想過沒有，如果我帶上微軟的人來盛大，第一，這意味著我不看好盛大的員工，覺得他們不能幹;第二，由此帶來一個隱患，而且這個隱患會在很短時間之內爆發。如果我從微軟帶20個人來盛大，這20個人的工作方式一定跟我的工作方式比較相近，那麼他們也會看不上盛大的工作方式，盛大的員工同時也看不上微軟這一批人的工作方式。兩者之間一定會發生或大或小的衝突，最終形成一種所謂的“微軟幫”、“盛大幫”的格局。如果一個公司內出現了兩種幫派，公司的員工整天忙活於公司的內部鬥爭，而不是把心思放在工作上，對企業、對員工個人都毫無益處。
因此，為了避免公司內部的這種矛盾，加盟盛大的時候只有我自己過來了，我希望把管理做成簡單化。
(二)簡單+勤奮
在我的價值觀裡有一個叫“簡單+勤奮”的價值觀，無論是做人還是做事，我都會遵循這樣的價值觀。最近媒體上炒得比較熱的所謂名言是“做人、做事、做秀”，我的“做人、做事、做秀”是先做人後做事，偶爾做做秀。什麼叫“先做人後做事，偶爾做做秀”呢?意思是做人簡單，做事勤奮，做秀絢麗。我的整個價值觀就是簡單+勤奮，把所有的事情變得簡單，做人做得簡單。
很多人說：“你這樣不是很傻嗎?這個社會那麼複雜，你自己做人做得簡單不是吃虧嗎?”
我可以告訴你，正因為很多人是複雜的人，在過去十幾年我做人簡單的一個好處是人們最終喜歡簡單的人。你簡單了所有人都會喜歡你，你複雜了所有人都不喜歡你。千萬不要認為因為社會複雜我自己也應該變得複雜一點。你變得複雜以後最多就是跟所有人一樣而已，人們最終喜歡的一定是簡單的人。一旦你被周圍的人認同了、喜歡了，無論是在企業當中被領導喜歡還是被你周圍的同事喜歡，對你而言都是絕好的一種優勢。同樣，在企業中做事簡單反而會讓所有工作變得簡單。假如你獲得客戶的喜歡和認同，談任何生意也就會變得簡單。
可能很多人說我做人簡單會吃虧，吃虧是短期的，一旦人們認同你這個人就是簡單的人，你就是長期的最大的受益者。
在做企業管理的時候，很多人在探討什麼是最好的管理模式。其實，不管是中國還是西方，最好的管理模式一定是最簡單的管理模式。當你的員工說“公司內部很簡單”的時候，公司的管理就是合理、科學的。當很多員工都說“公司太複雜了”，這說明企業根本就沒有管理，把管理企業跟社會混淆在一起，這樣的企業管理肯定是最差的。在管理中可以問一下自己，你覺得公司員工之間的氛圍是複雜還是簡單?如果是複雜的，那就是企業的管理出現了很大的問題。如果你覺得公司員工的氛圍、同事關係、上下級關係非常簡單，這一定是好的管理。
商業模式也是一樣，很多企業的'成功決定於商業模式、決定於機遇、決定於執行力。我曾經提出“2+3法則”，即20%的成功來自於商業模式，30%的成功來自於機遇，50%的成功來自於執行力。什麼是好的商業模式?最簡單的商業模式就一定是好的商業模式。
公司制定未來3到5年的戰略和戰術完全可以套用“簡單+勤奮”的模式，很多公司為了制定戰略，集中人員研究了一個星期、一個月、甚至幾年，把公司戰略弄得十分複雜。其實，越簡單的戰略就越是好的戰略，讓所有員工都知道公司的戰略是什麼。戰術是實現戰略的方式、方法，勤奮是整個戰術當中最關鍵的因素，是實現戰略的必備條件。因此，戰術和戰略可以完全套用“勤奮+簡單”的模式。
其實“簡單+勤奮”的模式得到過論證，這個故事發生在2003年9月份。那一次我很幸運，我的習慣是坐飛機的時候一定會在機場買很多商業類的雜誌，我平時不看書，只能通過在飛機上短暫的幾個小時把最近一個星期的雜誌全部翻遍。那一次我買了好多本雜誌，其中有一本雜誌叫《中國企業家》，在這期雜誌中我看到了一個書評，介紹《從優秀到卓越》這一本書。這本書根據美國一家諮詢公司的25個研究人員對全世界1147家優秀公司跟蹤調查5年，發現只有9家公司從優秀到了卓越。如果一本書單純是在寫9家公司如何做到卓越的，這不是一本好書。因為每一個卓越的公司一定有它的個性所在，有些公司因為做了這些事所以變成了卓越。但是這本書的精華之處是它找到了這9家卓越公司的共同之處。共性才是最重要的，因為共性可以讓別人模仿、學習、複製。它找到了這些卓越公司的共性，並用最基本的四個字概括了，這四個字就是“簡單”、“勤奮”。我當時看到這本書的書評後心情無比感慨、無比激動和興奮，因為在1998年2月份我被微軟公司派遣來上海建立微軟全球技術中心的時候，我提出了我的管理理念：“簡單+勤奮”。沒想到後來居然獲得了一家美國的諮詢公司科學的研究論證。
“簡單+勤奮”就是企業從優秀到卓越的最根本點所在。我不是理論學家，也不是科學家，也不是管理學家，我是一個實踐家。我只是在過去的實踐過程中總結了這一條理念，後來它已經變成我的價值觀，讓我做任何事首先以簡單的方式來做。
在企業中，員工關係其實是很複雜的一種關係，我也曾經提出過“圓心理論”，這也是基於“簡單+勤奮”的概念。我相信很多公司裡都有錯綜複雜的政治鬥爭，鬥爭來自於公司有幫派存在。為了避免公司內部的政治鬥爭，把公司的員工關係變得簡單化，我提出了圓心理論。這個理論是，把自己定位成是公司的圓心，公司所有的員工和我的關係都是在圓周上。這意味著我和公司每一名員工之間的關係都是等距離的關係。我在公司裡從來不和員工有過近的關係，從來不和員工在工作之外的場合喝咖啡、唱歌等。我就是要把公司員工的關係變得簡單化。很多人說這樣做會沒有親信，但是你不要忘了過了一段時間以後，當我的能力、我的為人、我的做事方式、我的經驗被全公司的人認同的時候，公司的每一名員工都是我的親信，這樣公司才有競爭力。
當時盛大公司有2000名員工，人的精力是有限的，如果你只籠絡了50名親信，能維持住一種好朋友的關係，剩下的1950個人怎麼辦?我很簡單，不與任何員工交任何朋友的關係，最終大家都認同我，都願意和我一起工作，都願意聽我的。
很多人太看重眼前的利益，認為我需要招一批親信在公司裡不斷說我的好話，工作上創造一些成就，但這是一種短期的效益。職業經理人做企業不是隻做三五個月，而是三五年甚至是更長的時間。因此，在做管理時候必須把自己定位在簡單的模式上，這種簡單的管理模式是一個最有效的長期管理模式。
(三)溝通
管理者每天的工作都是在溝通，我做總裁每天的工作也是與員工、客戶、合作伙伴進行溝通。溝通在整個企業價值實現過程當中非常重要。幾年前，我做過中央電視臺的《對話》節目，那一期的主題叫《對話唐駿》，副標題是《職業生存法》。我在一個小時的對話過程當中重點只講了兩個字，這兩個字就是溝通。溝通是什麼?溝通是一種態度，溝通是一種技巧，溝通更是一門藝術。所以，職業經理人、企業家、管理者一定要把溝通提升到非常高的角度來看待。
我們需要一種與別人溝通的態度，你要願意與別人交流、跟別人分享、把溝通當做工作中最重要的一個環節。很多人不會溝通，那是因為你缺乏溝通，溝通是需要磨練的。你平時不和人溝通，突然間與人溝通的時候你一定會發現自己的溝通是僵硬的，你不會理解別人是怎樣的一種狀態。就好比你整天關在房間裡面，突然間你走出去發現對整個世界都不瞭解。溝通也是這樣，如果你平時不注重溝通，突然間和別人溝通起來別人一定會覺得你的溝通技巧有問題。溝通不只要有技巧，它更是一種藝術。
(四)共贏
職業經理人在職業中扮演著共贏的角色，很多企業家跟我說：“職業經理人來到企業是來跟我分享成功的”，也有的職業經理人說：“我到了企業以後給企業創造價值，但是獲取的價值回報並不是很大，所以我選擇自己創業”。共贏是合作的非常重要的基礎，沒有這樣的基礎任何一種合作都不可能持續發展下去。有人質疑我在盛大的幾年當中收入達到了四個億，更多的人質疑：“唐駿你值這麼多錢嗎?”媒體也說過，唐駿一天的日薪達到50萬人民幣，你到底值不值這個價錢?僅僅從某一天的角度來判斷是不科學的。一個人的工作可能在某一天能給企業帶來50億的收入，這從微觀的角度來看不可能實現，但是從巨集觀的角度來看是有可能的。
我們在經營企業的時候，當企業引進職業經理人的時候千萬不能用一種傳統的觀念來看待職業經理人從公司裡拿走了多少，他給公司創造的價值要遠遠高於這些。企業的擁有者在判斷是否引進職業經理人的時候，應該從這樣共贏的巨集觀角度出發，這樣就可以做出相對客觀的評價。
尊重、溝通、共贏是職業經理人在企業中最基本的一種生存法則。
