沙特阿美對工程專案的質量管理工作是質量控制(QC)。下面是小編為大家分享最新沙特阿美構建質量管理體系，歡迎大家閱讀瀏覽。
1 沙特阿美質量管理體系的構成
沙特阿美的質量管理體系是一個龐大的系統，其核心是組織過程資產，包括公司標準、材料規範、程式檔案、管理手冊、QMIS系統等，與工程質量管理有關的機構主要包括PID(專案檢驗部)、PMT(專案管理團隊)和VID(供貨商檢驗部)等。
QMIS為沙特阿美質量管理資訊系統，是整個管理體系執行的平臺，發揮著重要的作用。
PID是專門的工程質量檢驗機構，其下屬的專業工程師並不專門服務於某一個專案，而是負責多個專案，嚴格按照規範標準和程式檔案的要求對工程進行監督管理。
PMT專門負責一個專案，以業主代表的身份，對特定專案進行包括質量管理在內的全面管理。
VID主要進行供貨商管理，不參與具體專案的管理，對沙特阿美批准的供貨商進行巨集觀管理，從源頭上確保材料採購質量。
沙特阿美沒有“國家標準”，執行地面工程專案的主要依據是沙特阿美工程標準(SAES)、材料規範(SAMSS)和專案程式檔案(SAEP)。這些標準嚴格程度與美國標準或國際標準相當，檔案數量達700多個，覆蓋所有的工程領域，使任何一項施工活動都有據可查。
為避免在不同檔案中出現相同內容，採用引用跳轉而不是重複表述的方式，確保口徑一致，防止檔案衝突。在某些專業領域，也適當引用國際標準或美國標準作補充。標準每四年更新一次，在標準的任何一頁的頁首，都會標註此標準的釋出日期及下一次更新日期，提醒釋出者和使用者及時更新。
沙特阿美標準是技術標準，而程式檔案則是管理標準，用於指導檢驗、試驗、評估、驗收、檔案編制等活動，每五年更新一次。
2 沙特阿美質量管理體系執行模式
2.1 沙特阿美對承包商的質量管理
作為業主，沙特阿美質量管理工作的重點是質量保證(QA)。沙特阿美對大部分工程專案、物資材料實行國際公開招標和採購，每年招標合同額約為200億美元，管理的承包商和供貨商不計其數。承包商來自不同的國家，有各自的企業文化、標準、操作規程和習慣做法，為了規範和統一，沙特阿美專案不執行承包商的質量管理體系，而是為該專案編制特定專案質量計劃，該計劃由承包商遵照沙特阿美合同附件ScheduleQ中的規定和要求編制並報批。
合同附件ScheduleQ作為合同特殊條款的一部分，從法律上明確了承包商的質量管理責任，並做了具體要求，包括管理體系要求、檔案控制要求、管理職責、資源管理、專案執行要求、測量分析和改進。顯而易見，其框架結構與ISO9001體系完全吻合。
沙特阿美把專案部視為公司實體，每六個月進行一次管理評審，以確保質量體系的適用、充分和有效。當工程進度達到計劃進度的15%和60%節點時承包商必須進行質量內審，沙特阿美人員到場參加，內審報告按規定時間提交沙特阿美稽核。
沙特阿美對承包商或分包商的質量人員資質有嚴格要求，學歷、履歷、認證資格等根據不同專業和崗位有不同要求，如果沙特阿美對證明材料有懷疑，還會安排單獨的面試或考試，在實際工作中如果沙特阿美對已經通過批准的質量管理人員的表現不滿意，仍會要求承包商更換上合格的人員。
2.2 沙特阿美對工程專案的質量管理
沙特阿美對工程專案的質量管理工作是質量控制(QC)。質量管理體系比較抽象，而QC則比較具體和直觀，沙特阿美如何進行質量控制，確保標準的切實執行呢?和國內專案質量控制類似，沙特阿美專案質量控制檔案包括SATIP(檢驗試驗計劃)、SAIC(檢驗清單)和SATR(試驗報告)。
SATIP相當於國內的ITP(檢驗試驗計劃)，沙特阿美將所有型別地面建設專案按照分部分項工程整理成標準的、正式釋出的SATIP，用於指導工程施工及驗收。承包商無需自己設計SATIP表格和內容，只需根據工作內容找到相應的表格並採用即可。每個SATIP表格都有唯一的識別編號，便於查詢和引用。表格每四年更新一次，確保其適用、有效。
一箇中型的工程總承包專案大概需要170個不同的SATIP表格，每項檢驗的具體內容和檢驗級別在SATIP表格中有清晰的說明。檢驗級別共9級，每一級有相應的代號：
W1-100%報檢;
W2-隨機報檢;
H1-100%停檢;
H2-隨機停檢;
R1-100%檔案審查;
R2-隨機檔案審查;
RH1-100%檔案審批審查;
RH2-隨機檔案審批審查;
S-巡查。
只有SATIP還不足以指導具體的質量控制活動，SAIC和SATR是對SATIP內容的細分和具體說明。根據施工內容找到相應的SAIC或SATR表格後，質量控制人員不需要翻閱規範標準，因為具體的檢驗方法、驗收依據和標準已逐條列入表格中。一箇中型的工程總承包專案大約需要1400個不同的SAIC或SATR表格，擺脫了依賴檢驗人員經驗和記憶的做法，提高了檔案記錄的`條理性和可追溯性。SAIC和SATR表格每四年更新一次，在每個表格的頂部都印有批准釋出的日期，提醒釋出者和使用者到期及時更新。
2.3 沙特阿美質量管理資訊系統(QMIS)
沙特阿美僱員人數少，管理有序高效，依賴於完善的資訊化系統。沙特阿美在公司網基礎上建立了質量管理資訊系統(QMIS)，推行無紙化辦公，既節約成本，又提高了審批效率。
獲得批准的承包商質量管理人員可以申請沙特阿美ID，進入沙特阿美QMIS系統。在專案執行過程中，質量控制人員隨著工程進度在網上提交RFI(檢驗申請)、SATIP、SAIC和SATR表格，申請報檢，由承包商質量經理、專案PMT工程師、PID工程師等審批人逐級審批，所有質量控制審批全部在網上完成。
QMIS系統的應用不僅提高了審批效率，也是一個很好的記錄、統計、查詢工具，在PQI(ProjectQualityIndex)評價體系中發揮了基礎性作用。
2.4 PQI評價體系
所有正在執行的工程專案，沙特阿美每個月對其承包商的質量管理工作進行綜合評價，得到一個PQI分數。PQI評價不是人為的主觀評價，考察範圍包括質量檔案的提交情況、特殊作業的違規情況、檢驗計劃提交和執行情況、質量管理人員到位情況、材料接收檢驗情況、材料和裝置儲存搬運和保護情況、各專業試驗合格率等，共計3大項49小項，資料完全基於QMIS系統統計資料，最終資料由電腦程式自動生成，客觀真實地反映承包商在每個月中質量管理工作的表現。
通過對承包商進行質量管理能力評價，為他們建立信譽檔案，促使承包商自覺提高質量意識和管理水平。在專案招標中，沙特阿美會參考承包商在以往專案中的PQI得分，查閱歷史信譽檔案，實現優中選優。如果某個承包商在過去專案中有不良記錄，會被公司列入黑名單，失去投標資格，也失去了沙特阿美巨大的市場。
3 沙特阿美質量管理與我國石油企業質量管理現狀的對比及思考
我國推行工程監理制度已有20多年，目前我國的多數施工企業通過了ISO9001質量管理體系認證，工程質量總體水平相比過去大幅提高，但與沙特阿美等國際企業相比尚有較大差距。
3.1 石油標準對比
沙特阿美標準是絕對的、非彈性的標準，具有充分的嚴肅性和權威性，正式批准釋出後，必須完全地執行。標準內容嚴謹，界定清晰，具有可操作性，能夠起到指導作用。我國有眾多國家標準、行業標準、企業標準，絕大部分標準的要求不低於國際標準，在工程實際中起到了重要作用，但是也存在實際執行效果不佳的情況，許多標準要求不能在實際中貫徹執行。
標準體系不夠緊密，標準之間缺少呼應，甚至存在內容衝突和矛盾。部分標準的要求程度不夠合理，與國際接軌而不與社會現狀接軌，從而失去應有的效力。
3.2 業主對比
作為工程專案業主，沙特阿美的質量管理非常專業，甚至超過了承包商。沙特阿美對質量的重視不表現在口頭上或口號上，如果由於承包商原因工程質量和施工進度不能兩全時，沙特阿美會選擇犧牲進度，即使進度已明顯落後，質量管理仍會按部就班完成。中國的建設單位即業主在工程管理方面不夠專業，制度不健全，難以保證監督到位。
沙特阿美利用PQI對承包商質量管理水平進行評價，擺脫了人為因素的干擾，公正客觀。工程專案每月的PQI得分將繪製成趨勢圖，便於監控和分析。管理評審和質量內審是對承包商質量體系的稽核和評價，發揮質量保證在管理體系中的重要作用。通過QMIS系統對質量控制過程的全程記錄，消除弄虛作假和隱瞞不報的可能性。
我國石油企業在資訊化建設方面也取得了很大進步，大型企業也建立了公司網、區域網，開發了很多管理應用軟體，進行業務管理和審批，對於規範業務流程、資訊公開、提高辦公效率起到了很好的作用，但是推廣到質量管理領域的還較少。
3.3 監理工程師對比
沙特阿美PID工程師的作用類似於中國監理工程師。PID是專門的質量管理機構，具有相對獨立性，不受專案經理的控制和約束，在質量方面唯一的上級是沙特阿美標準和程式檔案。
中國監理工程師屬於第三方機構，職權相對較弱。尤其在工程專案遭遇成本或進度問題時，往往會受到各方利益關係的影響，不能正常行使權力，質量標準和程式難以切實執行。
3.4 程式檔案對比
沙特阿美把程式檔案置於至高無上的地位，程式檔案面前一律平等，法治而非人治，避免規則的制定者、執行者成為規則的破壞者，避免權力被濫用。
中國的管理制度、條例內容較嚴謹，但系統性、連續性不夠，沒有統一的編號，存在與其他檔案衝突的狀況，可操作性較差，程式檔案往往不具備真實的效力。國內石油企業執行以行政管理為主的模式而未真正實施工程專案管理。行政檔案代替合同，行政管理替代專案管理，會違背油田地面工程建設實施的客觀規律。
3.5 質量檢查對比
沙特阿美的檢查、監督、管理是日常工作。
中國政府部門或大型企業，每隔一段時間或針對特定事件會組織開展質量大檢查活動，上級部門深入基層單位，進行檢查、評比和考核。
通過對比得知，沙特阿美在質量管理領域並沒有新奇、獨特的做法，只是把ISO9001的理念和做法貫徹得更徹底、更具體。通過向沙特阿美等國際一流公司學習，借鑑其優秀的管理做法和經驗，健全管理制度並持續改進，我國工程承包商會在質量領域獲得更大的讚譽，在更大的國際市場空間中進一步發展壯大。
4 國內承包商執行沙特阿美EPC專案質量管理工作的建議
沙特阿美地面EPC專案對管理的要求非常高，國內承包商施工能力有餘而管理能力不足，鑑於沙特阿美質量管理模式與中國模式的差異，國內承包商執行沙特阿美EPC專案時，應適應其管理模式並與之接軌，入鄉隨俗，少走彎路。
4.1 提高工作計劃性和計劃準確性，將不確定因素及風險降至最低
國內承包商往往重視計劃的制訂而忽略計劃的執行，做計劃的目的不是指導執行，而是應對彙報、檢查和審批，計劃與實際脫節，計劃不如變化快，最終導致計劃流於形式。因此計劃在制訂之初就應確保嚴謹，充分考慮各種不確定性，制訂後“能不變則不變”，無論是落後還是超前計劃都是不好的，都會打亂部署，造成混亂。
例如，沙特阿美要求每項檢驗活動須提前24h通過QMIS系統提交RFI報檢申請，不接受臨時的報檢通知，承包商如果缺乏完善可靠的計劃和進度預測，往往會為此造成大量的工作停待。
4.2 嚴格遵守報檢程式，提高報檢一次成功率
沙特阿美管理嚴格規範，按部就班，中國承包商青年突擊隊式的工作方式是行不通的。除了做好計劃並嚴格執行計劃外，提高檢驗一次合格率非常重要，如果檢驗第一次沒有通過，需要按照原來的程式重新報檢，沒有特殊通道。返修的時間可能很短，流程消耗的時間可能很長，後續的施工工序也無法開展。承包商損失的不僅是時間，還有高昂的停待成本。
管理流程不允許跳躍，也不允許順序顛倒，如果一道焊口忘記組對報檢，即使X光探傷合格，也必須割開重焊，重新報檢，這就是不折不扣的沙特阿美程式。
4.3 維護自身質量信譽
在沙特阿美的檢驗試驗計劃中，也有很多抽檢專案由PID工程師根據承包商的表現決定抽檢頻率，表現好會降低抽檢頻率，表現不好會提高抽檢頻率。部分國內承包商可能會根據國內的習慣拉攏PID工程師，挑戰質量底線，這樣的做法在沙特阿美行不通。沙特阿美管理人員公私分明，不會拒絕你的“好意”，也不會在質量標準上有任何鬆動，挑戰底線的結果是浪費承包商自己的財力和時間。
在沙特阿美管理人員心目中犯錯可以原諒，欺騙是不能容忍的，不要試圖欺騙、隱瞞或掩飾，事後再找藉口開脫，一旦被揭穿，以後的工作會永遠被動。另外重複錯誤發生的次數也會計入PQI評價體系，直接影響PQI分數。
4.4 加強檔案控制管理
檔案資料是工程專案交付成果中重要的一部分，是專案執行過程的完整記錄，是評價、考核以及支付的憑據。沙特阿美對檔案控制管理的要求很高，國內承包商往往需要僱傭外籍文控人員才能滿足要求，因而在檔案控制管理方面應進一步提高。
4.5 與沙特阿美管理部門保持融洽的關係
國內承包商面對紛繁複雜的沙特阿美程式檔案可能會無從下手，顧此失彼。積極而真誠地尋求沙特阿美管理團隊的支援和幫助是非常有效的辦法，畢竟我國的承包商成熟起來需要過程，與其保持融洽的關係和良好的氣氛，儘量融入而非衝突碰撞才能實現共贏。
