小微型企業的HR在面試上傾向於對實際問題的結構化設計，這一方面有利於選擇崗位的匹配性，也有利於在急需急聘的臨時招納;中型企業的HR在面試上側重於對品行特質的情景化測試，以不同崗位的關鍵指標來考察應聘者的應變處理方式和方法;大型企業的HR在面試上倚重於對求職者個人結合團隊長遠生涯規劃和崗位全面考察上，來尋找“人崗吻合”的適配性人才。基於此，HR的價值無論在何型別企業都能施展其能力，但是往往有諸多如跳槽HR、好高騖遠的HR、事務型HR等扮演了處於不理想的工作環境中，狀態自然不佳。
如何對人力資源部進行逆取順守呢?筆者梳理了在工作上遇到的難點(痛點)、疑點、共鳴點(契合點)，也談談我的工作“是非觀”。
一、遇事盲點——招聘難點
“招聘再難，也要克難”，這是我給本部樹立信的部門座右銘。心每當對部下談起本季度本月的招聘需求目標時，同事的反應都會寫於臉上，這時候的打氣除了是對團隊的一番鞭策外，還有在分解招聘的渠道、洽談、協議、重新整理、甄選、錯時面試、人才磨合(評估)上層層濾篩。兩頭大的壓力驅動著自己，來自上面和其他部門的雙管期待，還有屬下等待完成前的執行進度和結果分析。人們都能說出STAR原則的高效率測試求職者，然後反饋的資料從表達和體態上都能判斷一個人在鉅細巨事上的見微知著。但也有來自HR自身陷入的管中窺豹，那人才管理前，請先人才測評。面試官是面試別人，其角色是伯樂。伯樂需要“策之以其道，食之能盡其材，鳴之而能通其意”，那“道”、“材”、“意”在千里馬看來也是雙選的條件，是良禽和木的關係。如何做一個智慧卓越的HR?離不開戰略伙伴、合作伙伴、溝通高手、助推和調節劑、流程管理專家、企業文化顧問的角色賦予。可智慧的點太多了，如何汲取最重要的關鍵點呢?
有的人說處在上下博弈間，HR充當一塊利益的夾心層，更是一塊眾人誘饞的夾心餅，這一層的HR面對如此棘手的'問題權衡，除了拿捏尺度和韌性對決外，還有基本的崗職範疇不能忽視，要不然觸及一方變漏洞待補。這時候的公關角鬥場儼然會讓你在職場寸步難移，能夠逢難化之的唯有強大的自己，給足自己應對問題的多面性，站好位置，做一個具有磁場效應的優秀HR是第一步，也是難點對待攻防的“第一戰”。
二、制度看點——放大遷移
從加班、考勤、出差、車輛管理、工資計算、“三期”員工、到會議、績效考核、激勵措施、福利發放等都有各種問題或質疑，那制度分歧近著來看是不起眼的火苗，遠著來看卻是不可小覷的火源，導火索可以是牽線的員工或聚集者，再不夠旺的情況下你可以遮掩，等到燃燒成群體組織就會失去危機管控的可能性。把制度不當一盆火，就會灼傷HR，能夠圍爐而坐地談或滅之，它完全可以溫暖你，冰釋疑慮。
此諸多制度不夠完善或健全的地方就是我們HR需要時刻改變的硬傷，那對於做人事專員、人事主管、人事經理的我們而言，心態上必須端正，制度缺陷必須整合，拿出意見或解決方案出來，必須擁有集體情緒管理的能力，宣貫有力，高效執行，奮力撲火。情緒管理離不開感性和理性的碰撞，然後及時介入，及時疏導。做好了周圍就要做好自己，這是內化於心，也是做好工作的第二步，它能夠起到臨場不懼的鎮定作用。
三、績效考評——彼此的大賣場
最難的模組就是檢驗的考核上，也是把關嚴密的一項，它牽扯到了你的運用方法，也極大地考驗了成果反推驗證，做得好能夠激發員工更加努力，做的不佳會影響到KPI或整個崗位權重值，更是流失人才。用不全其中的工作記錄或貢獻值就很難把SMART對比目標，結果自然事倍功半。這其實也是對考核評估的偏差，所以績效是整個模組的工作重心，好的績效不是組織制定者的“自彈自唱”，績效的權重值和指標都應該根據工作的重要程度來抽絲剝繭，看到相應的資料，再結合行為或能力的定性考評，也要參照企業性質來設計，才會合理有效地開展。因為它是彼此分享的乳酪，不可亂切。我把績效蛋糕稱為彼此的“動心點”，於企是發展的需要，流程的應用，效益的提高，於員工是離調晉降的結果，薪酬的保證。
作為智慧HR，我們不得不考量到的是階梯搭建的能力，簡言之其實就是給績效設計得更公平而透明，給員工設計的路線能夠曙光指引。如今的BSC依然要從四個維度來透視企業的發展，也是績效著重把握的一環。我相信，任何企業都會改良績效，千篇一律的績效對企業並不是最有效的考核體系，彈性指標能夠有所傾向未尚不可。
這個隆冬又是著實戰戰兢兢，那HR對員工而言，做不好一件舒軟、透氣又巧搭的羊絨衫就會痛癢或虛暖。管理學者曾仕強說，做人做事必須堅守，其“四守”，分別是守本分，做好本職工作;守規矩，按制度辦事;守時限，提前完成才有可能;守承諾，一諾千金。我們如何各個擊破，如何打消星星點點的問題，怎樣駕馭好HR，都離不開巧智。筆者一直堅信，人心是最強有力的推動要素，那人心等同企業心，換位而來，上位迎戰。智慧HR需要卸下逃避，勇敢上陣，這樣才能情理兼顧，遊刃有餘地馳騁屬於自己的人力資源的草原。
