Lisa Orrell是位知名人物。她不僅是《如何留住千禧一代》(Millennials Incorporated)一書的作者，也是能在如何管理千禧一代方面為企業提供指導服務的培訓師和顧問，而擁有這一資格的人屈指可數。
“過去兩年，我受理的有關千禧一代管理問題的諮詢工作比前五六年多得多。”Orrell說。思科公司、eBay、強生和藍十字藍盾醫保組織都是Orrell的客戶。在1980年代初期到2000年初期出生的千禧一代又被稱為“Y世代”。在美國，這一代人的人口基數為8000萬。從將近15年前開始，這群年輕人陸續走上了工作崗位。而現在，他們正逐漸成為職場的主導者。有專家認為，到2020年，千禧一代將佔到美國僱員總數的一半。
今天那些成功的領導者能在一定程度上認識到不同年代的人之間的差異性，也知道針對不同年齡段的員工應該採取不同的管理方法。具體到招攬、管理並留住千禧一代時，這種認知尤為重要。
位於紐約的ReSource Pro是一家為保險行業提供外包服務的公司，據其CEO Dan Epstein所說，該公司90%的員工都屬於千禧一代。
“我確實能看到在部分管理者和年輕員工之間會產生衝突。”他說，“在自上而下的管理模式中，管理者總是說‘照我說的做’，這就是衝突的原因。”
Tammy Erickson是倫敦商學院的首席研究員，她曾經出版專著《Y世代如何取得職場成功》(Plugged In: The Generation Y Guide to Thriving at Work)，並且正在參與一個提升企業高層管理人員領導力的指導計劃。她說：“我得說我接觸過的`90%的X世代(譯者注：指出生於1950年代後期至1960年代之間的人)管理者都曾被千禧一代激怒過。這些管理者會說，‘我們得照章辦事。我得守規矩，你也不例外。而你提出的這種要求不在我的許可範圍之內。’”
Erickson說這種迴應方式“很有人情味，很正常”，但她對此並不滿意：“我告訴他們，這麼回答對你一點好處都沒有。如果你想留住這些年輕人，就要儘可能地激勵他們，讓他們的工作更有意義、更有挑戰性。不要用嬰兒潮一代的管理者對待你的方式對待千禧一代，那已經成為歷史了。”
身為管理者的Epstein則試圖去滿足這些職場新生代的期望——他們渴望創新，希望自己能擔任重要而有趣的職務，並且能在公司活動中擁有發言權。“我們對工作流程進行了認真的思考，力求能讓員工更好地適應並投入工作。”
為了達到這個目的，Epstein在員工中做了一次問卷調查，結果給公司帶來了巨大的變化。比如說，近幾年他專門撥出預算供員工進行集體活動。“員工可以自己決定怎麼花這筆錢，”他說，“有些人會一起去旅行。我們想創造一種氛圍，讓每個員工都能感覺到自己的價值得到了尊重。”
他還調整了公司的薪酬計劃，為那些想快速往上爬的千禧一代提供升職空間。Epstein指出：“他們想看到自己的晉升前景如何。所以我們很少讓員工等待很久才給他們一個幅度很大的升職機會，而是小幅度但頻繁地提升他們的職位。這會讓他們覺得自己一直在進步。”
事實也證明，和前輩們相比，千禧一代對短期晉升的需求很大。“與嬰兒潮世代和X世代的管理者相比，千禧一代最明顯最重要的不同點就是對自己當下的狀態格外重視。”Erickson總結道。
原因何在?美國的千禧一代在成長過程中深受恐怖主義和校園暴力的影響，Erickson認為這讓他們覺得自己“隨時都有可能發生不測”：“他們之所以會在辦公室反覆詢問‘你是想讓我在今天做點有意義有挑戰而且很重要的事嗎?’原因就在於此。”緊接著她又補充說，最適合引領千禧一代的領導者“會把自己當成在設計教學計劃的老師”，他們會詳細安排好這周應該完成哪些工作，以及應該讓團隊學習什麼技能，並將所有計劃合二為一，形成一份完整的可執行方案。
事實上，和前人相比，千禧一代成長的環境更富包容性和參與性。要想成功駕馭他們，管理者應該更加關注工作成果而非員工的個人表現。
“千禧一代的學業多是圍繞團隊合作進行的，”Erickson說，“他們參加過大量的集體活動，也很適應這種活動方式。”
這一點導致他們與注重個人評估的傳統企業文化格格不入。Erickson的解釋是：“我們過於看重員工的個體表現，忽視了通過協作往往能更好更高效地完成任務。”
接下來再讓我們談談成果反饋。《哈佛商業評論》和普華永道事務所聯合進行的員工調查顯示，千禧一代希望通過頻繁的工作評定持續得到認可。
Erickson指出，調查結果顯示了不同世代的差異所在：“我是在一個信奉‘沒有訊息就是好訊息’的環境中長大的。反饋意味著我將要接受別人的評判，而通常收到的都是負面評價。”但對千禧一代來說，“反饋證明他們得到了關注，而且對他們有指導意義，最好一天內能收到多次反饋”。
確實，長期以來，年終考評一直都是主流企業文化的一部分，因此請繼續保留。但千禧一代更希望能夠隨時瞭解公司對自己的認可度，合格的領導者應該設法通過社交媒體更新、同行評議或導師計劃等途徑滿足他們的需求。
“我聽過的千禧一代對管理者最大的不滿就是，‘我老闆總是取消我的一對一指導時間。’”Orrell說，“然後他們會說，‘算了，反正他也不尊重我的時間。’而導致千禧一代離職的最重要的原因就是覺得自己沒有受到尊重。”
千禧一代的流失率充分證明那些無法改變傳統領導方針的管理者已經為公司帶來了困擾。Orrell和她的公司常被問到該如何幫助這種管理者與千禧一代和諧相處。“他們問我，‘我們的管理人員往往會因此與員工產生矛盾，而且會有種挫敗感。我們怎麼做才能減少類似矛盾的出現呢?怎麼才能讓所有人達成共識?’”
Orrell直言：“員工不是要離開公司，而是要擺脫某位管理者。他們不是對辦公樓有意見，而是對那個每天都要共事的人頗有怨言。我們這一代人或許能忍耐5～10年，但千禧一代只能忍耐5～10個月。”
“很多人都以為這種現象常出現在50多歲的老領導身上，因為他們理解不了年輕員工的思維模式。但事實並非如此。”她補充道，“最容易出問題的是30多歲的X世代中層管理者。他們對需要手把手指導但又愛發牢騷的千禧一代極為不滿。”
很多企業都因此做出了極大的調整，那些精明的企業領袖正致力於改變長期停滯的管理現狀。“聰明的公司越來越重視這個問題，他們會加快管理水平的提速，最終將會通過解僱那些不合格的管理人員來避免摩擦。”Orrell說道，“因為如果員工對上司全無好感，就會揚長而去。其他事情都不重要。”
