薪酬管理要為實現薪酬管理目標服務。薪酬管理目標是基於人力資源戰略設立的，而人力資源戰略服從於企業的發展戰略。以下是小編為您整理的薪酬管理的作用和原則相關資料，歡迎閱讀！
薪酬管理的作用
作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業高層管理者以及所有員工最為關注的內容，它直接關係到企業人力資源管理的成效，對企業的整體績效產生影響。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩定性具有重要作用。
薪酬管理，是指在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。它是人力資源管理的重要組成部分，是企業達到吸引、保留、激勵人才的重要手段。在社會主義市場經濟條件下，如何運用薪酬政策，激勵員工提高工作績效是薪酬管理的關鍵，是企業需要深入研究的課題。
薪酬管理作為人力資源管理的重要內容一直備受社會關注。這不僅是因為它與員工的切身利益息息相關，也是因為它直接影響著企業的經營成敗。
現代薪酬管理的四大目標:
1、吸收組織需要的優秀員工。
合理的高報酬不僅能為員工提升工作的熱情還能為組織的未來發展吸引更多的優秀人才。
2、達到效率目標。
薪酬效率目標的制定其本質就在於要用適當的薪酬花費給組織帶來最大的收益。主要包括兩個方面：
第一，要站在產出的角度分析即薪酬能為組織績效帶來最大價值利益;
第二，要站在投入角度分析即要實現薪酬成本的優化控制，用最合適的花費為組織謀取最大的利益。
3、起到激勵作用。
薪酬發放的本質即在於對員工努力工作的付出提供等值的報酬。只有在員工的付出能夠在得到相應的讓其滿意的報酬時，員工才能更有工作的積極性以及對未來的憧憬。
4、盡力做到公平的原則。
薪酬公平要做到分配、過程、機會三方面的公平。分配公平即組織在進行人事決策與獎勵措施時符合公平的要求;過程公平即組織多依據的標準方法要符合公平性，程式過程要公開、公平、公正;機會公平即組織要提供給員工相同的發展機會，不搞內部認定製等潛規則。
科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬是一種非常重要的、最易運用的方法。在現階段的經濟結構和經濟發展水平所限，勞動密集型的加工貿易企業很多，再加上我國的勞動人口相對過剩，這就必然導致一線員工的工資薪酬低下，同時還伴有一線員工和高層管理人員的差距太大。
然而員工的"收入"除了工資收入之外，還包含培訓、晉升機會、發展機會、心理收入、生活質量等非物質回報。通過對這些概念的明確，讓員工在衡量自己的貢獻與回報的時候有一個科學的認識，從而減少員工的不公平感。
最後，通過薪酬激勵，將短、中、長期經濟利益相結合，促進企業的利益和員工的利益，企業的發展目標與員工的發展目標相一致，從而促進員工與企業結成利益共同體關係，最終達到雙贏。
薪酬管理的原則
一、公平性原則
1、對內公平
(1)員工工作努力，所作貢獻，取得業績與所獲得報酬對等;
(2)與內部相同工作或能力相當人員之間，報酬對等。
員工的內部公平感首先產生於其本人"投入"與"回報"的評估，從時間上來看，他們習慣於將自己現在的工作努力與所得回報，同過往自己的努力程度與所得回報相比。如果"回報/投入"比率在過去基礎上有所增加時，即產生公平感，否則就會不滿意。
除此之外，員工還會將自己的"彙報/投入"比率與公司內部工作崗位、性質相同，或者雖然有所不同但能力相當的其他人相比，如果自己的對等於他人或高於他人，就會產生公平感和滿意感，否則也會不滿意。
在內部公平性方面，員工往往有一種有趣的現象，總會認為自己的付出高於其他員工，而收入要低於別人。
2、對外公平
員工會將自己的報酬與本地區同行業的其他人或同學、親戚相比，從而產生公平感。企業的薪酬要確保對外公平，即要有相應的競爭力。當一定時間內，員工工資待遇高於同行業其他公司時，員工會產生滿意感。在這種情況下，企業有利於吸引和留住優秀人才，獲得較強的人力資源競爭優勢。
二、遵守法律原則
薪酬政策必須符合國家和當地政府制定的有關法律、法規。如我國頒佈的《勞動法》、《最低工資保障法》，在深圳經濟特區還有《勞動合同條例》、《勞動用工條例》等規定。
近年來，有一些企業在勞動用工、工資制度和支付方面出了許多問題，一方面損害了員工的勞動權益，另一方面破壞了企業的社會形象。我們經常會在媒體上看到企業因拖欠員工工資、工資結構不合理、工資支付不及時、違反最低工資標準或不按照政府規定繳納社會保險而引發的勞資糾紛。
有一個生產傢俱的民營企業，公司效益較好，僱傭的多數是外來員工。公司有一個政策，就是每週六天工作制，而且週六上班沒有加班工資。員工對公司的薪酬政策不滿意，甚至有一些將要離職的`員工聯名向政府勞動部門上告該公司違反勞動法規。
其實該公司的做法進行一些調整就可以，如降低工資標準，但依照法律要求，為員工計算加班工資。這樣既保護了員工的合法權益，又不會增加經營成本。問題就出在企業管理者不瞭解有關法規或沒有引起足夠重視，傷害了員工積極性，企業和個人都受到不應有的損失。
三、效率優先原則
企業都希望花最少的錢，產生最大的效益。但實際操作中，許多企業就因為將問題簡單化而"因加得減"，"花錢買難受"。員工也會因企業操作不當而"吃肉罵娘"。
如何才能"把錢花在刀刃上"?在操作策略上要把握"恰到好處"的妙處。如充滿人情味的小額福利就是一個很好的例子，花錢不多，突出個性，人情作足，效果非常理想。
我所在的公司就有許多值得提倡的作法。如每月為員工積極慶賀生日，公司領導主持一個簡單的酒會，把公司本月過生日的員工集中在一起，既表達了公司對員工的重視，又是一次難得的溝通機會。一張賀卡、一束鮮花並不值多少錢，但這種溫馨的關愛會讓員工感受企業對他們的認同和尊重。其實際效果比發大額獎金或其它福利更加有效。此外，當員工家屬生病時，公司會特意為他們訂鮮花送到家裡或醫院。
四、激勵限度原則
有些財大氣粗的公司，不惜成本，不講策略地把錢給多了也會壞事，這樣不僅減少了企業的利潤空間，也起不到激勵員工的目的。
有一位職業經理人，被獵頭公司從某外資企業挖到深圳一家民營公司擔任總經理職務。該公司對他特別信任，完全授權他人、財、物的控制權。原來該公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老闆說了算，沒有一個完整的管理體系，更缺乏業績評估機制。該總經理到任後，進行了一系列大膽的改革，增加了員工工資，購買了社會保險，部分骨幹人員還購買了商業保險。公司為員工提供了多項特色福利，員工士氣大漲。
但好景不長，不足一年時間，公司人力資源成本大幅度上升，增長率超過了40%，而同期經營業績雖然有所增長，卻僅10%.這就意味著，雖然業績增長了，而利潤反而在下降，無法完成董事會下達的經營目標。
該總經理立即採取措施，減少福利，對工資也進行了相應下調。結果可想而知，員工感覺失落，表現不滿，優秀人才在年底大量外流。
問題何在?他違背了激勵限度的原則。
工資、福利的增長要有一個循序漸進的過程，逐步增加才能取得激勵效果，另外，工資增加還要有一個週期，以確保薪酬政策的延續性。
因此，在設計薪酬方案時，同一個崗位等上面，一般要設定若干級，以保證員工在同一崗位上具有上升空間。新入職員工設計一定時期的試用期，除了需要時間瞭解企業、瞭解崗位外，更為重要的是體現激勵限度，讓員工進入企業後有成長感、認同感。
還有一個問題，工資、福利上升要預測企業的經濟實力，確保公司正常的利潤週期，不能等到"青黃不接"的時候才來調整。在制定方案時，有兩個非常重要的引數可以提供給大家，即"兩個低於"的薪酬增長原則：
"企業員工工資總額的增長，要低於同期營業收入的增長";
"企業員工人均工資的增長，要低於同期公司利潤的增長"。
五、適應需求原則
馬斯-諾將人的需求分為五個層次，我們在制定薪酬政策時，一定要針對員工在不同時期、不同型別的員工設定相應的薪酬。也就是說，我們要找出員工的需求點(興奮點)，然後"對症下藥"，激勵的效果才能最好。
根據我在企業17年人力資源管理及諮詢經驗，我將員工分為四種人：
經濟互濟型員工
組織歸屬型員工
情感交融型員工
理想獻身型員工
無論你是否承認自己所處的層級，這種定位在企業是客觀存在的。員工究竟處在哪個層面?這與他們的崗位和工作性質有一定的關係，但更多地要看他們的心態和對企業的認同。我們的研究從一個層面上提出了看法，更深入的還有待開發和實踐檢驗。
他們各有什麼特點?如何設計最好的薪酬策略來調動他們的積極性?
經濟互濟型員工：
典型特點是"你給多少錢，他幹多少活"或者"他幹多少活，你給多少錢"。對這些員工，經濟利益是主要的驅動器，經濟槓桿是核心的控制手段。通常是企業的營銷人員、業務承包人員，企業應採取提成制或佣金制來設計他們的薪酬。對這些員工，最大的障礙是企業給了高於市場的底薪，這樣不利於調動他們的積極性，還為企業增加了成本負擔。"重賞之下，必有勇夫"，用高獎勵的政策可以牽引他們發展自己。
還有一種員工是企業從事一線操作的人員，他們的工作量與時間投入或產量直接相關，一般採用"計時工資制"或"計件工資制"，便於績效評價，也能確保公平。
對此類員工，收入的增長能極大的刺激他們的積極性，用經濟的手段來確認他們的貢獻，在薪酬設計和管理中非常有效。
組織歸屬型員工：
此類員工除了經濟利益外，還需要一定程度的歸屬感，希望得到企業的認同。他們希望多參加集體活動，並在活動中有表達自己的機會;希望經常與企業的其他人員一起，最好住得較近，便於相互溝通和彼此之間有照應。通常初入職者、年輕員工、基層管理人員、文員或祕書多數處於這個層面上。
薪酬方案要得到他們的認同，關鍵不在工資的高低。當然要有一定的基本工資作為保障，否則可能會影響他們的忠誠度。核心激勵措施應該集中在一些基本福利上。如提供集體住房，辦理戶口調入等措施。
很多企業無論員工層面，一律發放住房補貼作為福利，效果不甚理想。問題就在於這些員工往往經濟實力不夠雄厚，入職年限較短，強烈的歸屬感是他們最大的特點。試想如果企業把發放的住房補貼甚至更少的錢(因為集體消費可以獲得優惠，且安全等方面更有保障)為這些員工集體租房，效果就完全不同。這些企業員工的忠誠度高、離職率低。我們作過許多類似調查，處於這個層面的員工都希望公司提供更多的保障和集體關懷。
情感交融型員工：
此類員工希望獲得別人的讚許和尊重，社會地位和組織評價是他們看中的兩件大事。如企業的中層管理人員、技術人員，多數希望成為有價值的職業經理。個人價值和成長是他們關注的核心。
對這些員工，工資待遇固然重要，但更為重要的是有學習機會，在企業內受到重視，有職務升遷的空間。企業高層要重視與他們的溝通，在薪酬結構方面，要設計能體現他們身份的一些特色福利，如交通補貼或專用車輛，出國訪問機會，更多的外出培訓機會等。
理想獻身型員工：
他們勤奮努力，不知疲倦，有很強的自我激勵能力，希望主動地開展工作。這些員工更加看重在企業的權力和對他人的影響力。如企業的經營管理者、高階經理。
對他們的激勵辦法是"用事業來吸引人"。企業的願景，良好的企業文化和管理環境非常重要，通過為他們提供創業的環境或獨當一面開展工作的機會來激發他們更加有效。
處於這一層次的員工，可以使用年薪制的辦法，既體現高回報，又要承擔一定的風險，鼓勵他們超額完成目標任務。
可見，不能用"大而全"的方法，千篇一律地制定我們的薪酬政策，而是要考慮層面的區別，採取靈活多樣的薪酬模型來服務企業的目標，從而獲得認同。
