引導語：從大歷史觀的角度，工業時代的企業管理，管理理論、方法工具似乎比較完善了;到了後工業時代，如果前提條件發生了變化，原有的理論和方法可能已經不適用，還有很多新問題亟待解決;曾經的比較優勢不能必然成為未來的優勢。
一、於個體是創新的，於歷史是重複的
在企業管理諮詢的工作中，經常會遇到這樣的場景：老闆認為自己企業中發生的現象或者存在的情況具有特殊性，不能用現存的管理理論或方法工具來解決;需要創新管理理論或者定製管理方法工具——即需要原創。
案例1：一位老闆認為自己企業的薪酬體系需要具有特殊性，因為高管們的工作任務一年比一年困難，比如前一年需要融資100萬，隨著業務發展，下一年可能需要融資200萬，任務量和工作難度都有增加，所以高管的薪酬要能基於對工作任務量和難度的評價、能夠動態調整。他們現行的高管薪酬是年薪制。
老闆的要求基本上就是要基於企業的實際，自己去原創一套薪酬理論、方法體系，要對高管的工作任務進行評價、計價，然後確定薪酬。
筆者給這位老闆的解釋是，高管的崗位特點就是工作內容和工作量不能準確預估，就是要解決企業發展中的各類實際問題，年薪制恰恰是解決這類崗位薪酬的最佳方法;舉個例子，年薪相當於買下了高管一年的工作精力，並且需要高管達到企業要求的業績結果;如果今年任務量重了，要基於評價調高薪酬(不是基於業績而是基於任務量或難度)，那恰恰是在縱容高管每幹一點兒活兒就要跟老闆談一次條件;那明年任務量小了，是否也要調低薪酬呢?
實際上，老闆所謂的獨創薪酬方案的過程，恰恰是現行的各類薪酬理論的形成過程，對於某一個企業的新問題，恰恰是管理理論已經解決過的老問題。以薪酬理論為例，企業從老闆給員工定薪酬，演變到需要方法工具給員工定薪酬，形成了針對不同崗位特點的一系列的薪酬結構、薪酬方案，“這裡面一定有一款適合你”。上述案例中，基於工作量或難度衡量崗位價值的崗位，就不適用年薪制，而是計件、提成等工資制;高管崗位的特點就是任務不能具體，但是責任明確，就不應該衡量工作量或難度，而是衡量工作結果、評價責任的承擔，用計件的思路去調整年薪就不對了。
案例2：溫氏集團在本次事業部組織變革中也有一項針對薪酬管理的關鍵管理舉措，即位級管理。溫氏的位級管理思路是“原生態”的，不是管理諮詢方提出的.技術解決方案，是溫氏執行長根據本企業實際、為了解決崗位價值跨度、不同個人在崗位上的價值跨度等現實問題的原創方案。
從管理理論的角度看，這個方案的本質就是寬頻薪酬。筆者是親眼見證了這個過程的，可以肯定溫首席在設計這種方案的時候是沒有借鑑寬頻薪酬這種理論和實踐的。對於溫氏來講，位級管理就是創新，但在管理學領域裡算不上創新。
案例3：美國企業在19世紀末、20世紀初的時候，做動時研究，以提高生產效率為目的，企業裡也是提倡終身僱傭，並不像現在追求末位淘汰、鼓勵跳槽。日本企業在二戰後，提倡持續改進，從本質上看也是動時研究範疇，也提倡終身僱傭。這兩個現象，時間相差約40、50年，容易被理解成日本學習美國。但是相同年代的美國企業已經開始研究以人為本、事業部制組織變革等，日本學的可不是同時代的美國。筆者認為，除了日本學習美國早期的情況外，更多是因為美國早期的做法正好適合日本當時的需要，日本學的正是自己需要的，或者說自己內生出來的管理實踐及其昇華出來的管理理論與美國企業早期有異曲同工之妙。為什麼呢?因為企業發展階段相同。類比人類的發展心理學，就是說明人的一生中，各個發展階段都會呈現出一些典型的心理和行為特徵，針對每個個體，這些特徵的出現可以或早或晚、甚至有各種影響因素導致這些特徵可能出現或者不出現，具有偶然性，但是放到大群體裡，就是現在說的大資料，這些規律就以大概率出現了。企業管理也一樣，如果放到企業生命週期的角度去觀察，相同發展階段具有相似性。
中國企業面臨的各種問題，大部分都不是獨特的，在歐美日等企業管理理論與實踐程序早於我們的企業裡，基本都已經出現過，並且被不同程度、不同角度解決過。這些實踐、解決方案被總結、昇華為理論。所以，不要排斥對管理理論或經驗的學習，不要過分強調自己的獨特性和原創需求;同時，基於我們企業自己的實踐，恰好將管理理論的形成過程又上演了一遍也是不可避免的。這也說明，在一定條件下，管理理論出現的必然性，印證了管理理論是具有科學性和適用性的。
在管理諮詢工作中，不能要求老闆或企業家都是管理理論專家，他們不可能掌握每種理論方法的前提假設和適用條件，諮詢師就有必要介紹清楚;企業家不能在不瞭解適用性的情況下，一棒子打死，認為理論不適用自己。管理理論的前提假設和適用條件，在傳播過程中被有意無意的弱化了，以致於理論被視為具有普適性。現在的很多諮詢師怕是自己也未必真正瞭解所使用的理論方法的前提假設和適用條件，在管理諮詢的實踐中，不排除把理論和方法工具用到不適合的場景中去的情況，這是個大問題。
二、於大歷史，管理理論與實踐在時空上具有侷限性
案例4：溫氏在業績管理上“無為而治”，跟華為任正非講的“無為而治”有本質區別：華為的“無為”是機制建好之後的“無為”，“有為”在建機制，“無為”在具體執行。例如華為的目標還是從上面壓下來的，在這個目標下總部可以“無為”了，如果下面不主動完成任務，輕則無獎金、重則沒位置;溫氏的“無為”是真“無為”，基本是業務單元自己主動上報業績目標，集團也不會刻意提高目標或壓指標，各業務單元自己會爭先恐後，也沒有精確的業績評價和分配機制，但是業務依然高速發展，管理有效。
溫氏的“無為”，讓筆者陷入思考：在激烈競爭的市場環境下，縱觀國內外的績效管理理論與實踐，基本是“高績效導向”的市場，其鼻祖差不多要追溯到IBM，華為基本就是學IBM的高績效導向。那麼IBM的高績效導向又是如何產生的呢?IBM在主機市場尚未受到衝擊的時候，也不需要強調高績效導向;高績效導向是在主機市場受到PC和相容機的巨大沖擊之下，才形成的，才出現了PBC(個人績效承諾)。對比溫氏的現狀，行業有較大空間，競爭壓力不太大，佔有一定份額就比較穩定增長，企業也不打算形成壟斷(溫氏認為市場集中度過高不利於產業健康發展，溫氏不會單純追逐市場地位而破壞產業健康)，用溫氏董事長的話說就是不需要過度強調“狼性”。當很多企業都在強調“狼性”、強調高績效導向的時候，溫氏堅持走自己的路，筆者認為是符合企業現階段實際的。
即使被普遍認知為正確的管理理論，從更長的歷史時空上來看，也是具有適用性和侷限性的。因此，對於管理思想的追隨、管理體系的建設，一定不能盲目跟風，尤其不要追逐各種花哨的管理流派、管理新概念，一定要識別管理理論的前提假設和適用性，一定要識別企業的發展階段、特點與氣質，管理理論與實踐，不是最流行、最熱的是最好的，而是適合企業的才是最好的。
三、歷史造就英雄，不是英雄創造歷史
文章的最後，筆者還有一小段心路歷程，跟大家分享：有一位朋友，有著國際知名跨國公司中國區高管的職業經歷，與各大跨國管理諮詢公司業務聯絡密切。在談到後網際網路時代的企業管理問題時，筆者的這位朋友覺得跨國管理諮詢公司已經在研發新時代的管理理論了，而我們這些國內諮詢公司還跟在後面、用最佳實踐、標杆研究法等學習人家工業時代的實踐與經驗。
確實，中國企業的發展就比國外落後一段時間，中國的管理諮詢業發展比國外落後的時間更長;但是，企業管理不是實驗室科學，管理理論是在實踐基礎上的總結、昇華;只要中國有與世界一流同步的企業，中國的管理諮詢業就有機會與世界一流企業同步成長;這時候基本沒有學習的物件了，就需要企業與諮詢公司一起共同實踐，基於中國企業自己的管理實踐，總結、昇華、創造中國企業自己的管理理論。從大歷史觀的角度，工業時代的企業管理，管理理論、方法工具似乎比較完善了;到了後工業時代，如果前提條件發生了變化，原有的理論和方法可能已經不適用，還有很多新問題亟待解決;曾經的比較優勢不能必然成為未來的優勢，後來者未必不居上!
