很多的企業都在做績效考核，所以大部分企業都想要找能夠考核員工績效的軟體。下面是本站小編為你精心推薦的員工績效考核軟體的作用，希望對您有所幫助。
(1)強化考核資料收集。通過各類專項考核模組，廣泛收集出勤情況、產出情況、履職情況，以及行為表現，不僅有效解決員工績效考核量化不夠、數量不夠等問題，而且大幅提高績效反饋的實時性、有效性。
(2)簡化考核工作程式。每個員工的績效考核最終結果全部依據各考核指標對應的考核方法、目標值(基準值)、實際值每天自動計算，省略了期未綜合考核環節，績效考核工作事實上轉變為各部門、個人日常工作和記錄。
(3)考核結果更加公正。不僅可針對崗位、個人設定績效指標體系，還可以直接引用本單位、部門的績效指標和考核得分;既可將固定目標值、預算目標值作為績效目標，也可將同類人員均值、歷史區間均值作為績效目標，滿足對各級、各類人員客觀、公正考核的需要。
(4)提升員工滿意度。由於各類均基於具體的事實和標準，各類考核結果、事實、考核方法均可實時進行反查、追溯和分析，可大幅提高員工對績效考核結果的認可度、期望值，進而提升員工滿意度和積極性，提升個人和組織績效。
績效考核軟體的內容(1)系統分三種身份：員工、部門負責人、管理員,登陸時根據選擇的角色進入不同的功能介面。
(2)員工登陸系統後可以檢視當天的工作任務，可以上傳檔案資料，下班前可以寫當天的工作日誌，檢視部門負責人對自己每日工作的評價。
(3)部門負責人登陸系統後可以給該部門的每個員工分配當天的任務，可以對員工當天的工作做評價，檢視管理員給本部門制定的'月度計劃任務和季度計劃任務。
(4)員工資訊管理:管理員登陸系統後可以新增新的員工資訊，可以對現有員工的資訊進行修改和查詢!可以刪除某些員工資訊，當刪除員工資訊時同時將刪除他們的任務和日誌資訊!
(5)部門負責人資訊管理：管理員可以設定部門的負責人資訊，可以對部門的負責人資訊進行維護。
(6)部門資訊管理:管理員可以新增和刪除部門資訊，當部門下面存在員工資訊時不執行刪除操作!
(7)月度和季度計劃管理：管理員登陸系統後可以給每個部門分配每個月和每個季度的任務。
(8)檔案管理：部門負責人登陸系統後可以管理本部門員工上傳的檔案，管理員登陸系統後可以管理所以的檔案資訊。
(9)新聞管理：管理員可以新增公司新聞資訊，員工和部門負責人可以查詢和檢視新聞資訊。
(10)系統管理:管理員和員工登陸系統後可以修改自己的登陸密碼。
(11)系統特點：採用三層設計模式，完全採用面向物件的設計思想。
員工績效考核軟體設計原理傳統的員工考核軟體(系統)均以主管領導評分為主、定期考核為主。由於缺乏具體的事實、標準、數字為支撐，不僅工作量大，而且很難讓人滿意服氣。東旦績效考核軟體按照量化考核、協同考核、動態考核的原則設計，通過角色分工，資料共享，高效解決績效考核難以落地問題。
(1)專項考核與綜合評價相結合。專項考核以登記、核實、統計各類事實、資料為主，而不是直接評估個人KPI的得分。綜合評價以KPI指標考核為主，各KPI指標得分根據實際值、基準值(目標值)進行比較自動計算。基準值既可以是固定目標值、預算目標值，也可以同類人員均值、歷史平均值，全部由軟體自動計算，無需人工干預為操作。由於具體的事實和資料相對客觀、可信，考核的可信度大幅增強。由於軟體自動計算每個員工的KPI指標得分和考核總分，考核方案穩定性、智慧化程度也顯著提高。
(2)平時考核與定期評價相結合。各種考核資料的登記、核實以平時考察核實為主，定期評價以月度、季度、年度為週期，並基於各類平時考核資料自動計算。進而實現了動態考核、實時反饋、各類考核結果自動生成，每日更新。
(3)組織績效考核與個人績效考核相結合。即通過將單位績效、部門績效按一定權重計入公司領導、部門領導、普通員工當期績效的方法，實現目標共享，促進部門內部及跨部門的協作。
員工績效考核方法工作任務考核法：簡單直接，針對工作工作任務完成的好壞進行考核。比較粗放，是目前中小企業普遍採用的模式，任務制訂和安排的科學性、合理性因人而異，有時工作任務完成的好壞和團隊和組織的目標沒太多關係，會偏離考核方向
初創期企業，中小企業普遍適用的管理和評價員工的方法。
目標管理法MBO法以目標為導向，層層分解，強調員工的參與性和互動性，員工對目標認同感較高。
1、隨著企業經營內外環境的可變因素增強，目標難於制訂或變化較大較頻繁。
2、只訂目標，而缺乏對行為和結果的有效監督，考核效果會打折扣。
3、目標之前權重不好確定。
4、目標管理的協調和溝通成本較高，對管理者素質要求也較高。
成長型企業，剛開始推行績效考核之時，往往都會選用目標管理法，工作目標與計劃的管理考核開始在這個時期推行。
關鍵績效指標考核法KPI法是第二代的目標管理，形成了更為具體明確的企業戰略驅動指標和業務流程目標管理指標。能較好地突出和評估企業、部門及個人的工作重點。在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關係與權重，而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現彼此的聯絡，在時間的維度上也沒有超前與滯後之分;它的分解與落實都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。
成熟型企業，目標管理考核推行有一段時間，需要更加精細的量化考核指標之時，KPI應運而生，這時採用比較合適。
平衡記分卡考核法BSC讓KPI找到歸屬和分解主軸，是與企業戰略最貼近的戰略績效管理好工具，好方法。
1、BSC的實施難度大，要求企業有明確的組織戰略，管理者具備分解和溝通戰略的能力和意願
;2、BSC的工作量極大，除了對戰略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，並找出恰當的指標;
3、BSC不適用於個人，相比較於成本和收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個人層面。對於個人而言，要求績效考核易於理解、易於操作、易於管理，而BSC並不具備這些特點。適合於處理成熟期的，業務比較成熟穩定，管理比較規範的大企業使用。
