企業績效考核評估是很多管理者頭疼的問題，所以很多的管理者都會制定一些企業績效考核評估方案。下面為您精心推薦了企業績效考核評估的要素，希望對您有所幫助。
第一、傳遞組織的價值觀和文化。
員工有時可能無法對組織的目標有一個很清晰的瞭解，尤其是組織對員工所任職職位的要求。一個員工可能很想按組織的要求來工作，但如果缺少指導，這一目標可能無法實現。績效評估是一個非常有力的工具，可以告訴員工哪些是重要的，哪些是次要的。同時，就結果(組織尋求的目標)和過程(可接受的方法)而言，績效評估對於明確組織文化和行為準則也是一個重要的方法。這種價值觀的傳播不僅僅針對企業內部，同時還針對企業外部：組織各項和外部重要關聯性的評估。
第二、監測戰略和目標的執行情況。
有統計資料顯示：80%的企業戰略不成功，主要原因不是戰略本身的問題，而是戰略執行不利。評估系統可以將組織戰略轉化成可衡量、可控制的要素，通過定期的收集相關資料，可以清楚的看到戰略和目標的執行情況，便於及時的採取措施，保證組織戰略和目標的實現。
第三、發現問題，尋找組織的績效改進點。
通過績效評估，便於發現組織中存在的問題，將問題界定清楚，將原來隱藏在冰山之下的問題突顯出來，推動管理者去尋找解決問題的方法，最終達到改善績效的目的。
第四、公平合理的評價與報酬員工。
績效評估可以向員工表明哪些地方做得較好，哪些地方做得還不夠，需要改進。公平合理的績效評價對組織內成員非常重要。在此基礎之上的報酬可以包括：薪酬、福利、職位晉升、職位調整、培訓、淘汰等物質與非物質的內容。
第五、提升管理者(評估者)與員工(被評估者)的技能。
績效評估最直接的是管理者能影響其下屬的行為，讓管理者隨時關注下屬的工作狀態，促使管理者去推進、改善原有的行為方式和管理難題，特別是那些平時不會主動、不太願意去做的事情，這對管理者和下屬都是一種挑戰。管理者在這個過程中將會提升自身的組織管理能力、溝通能力、計劃能力、監控能力等基本管理技能;下屬將更為關注自已的績效，想辦法改善工作方法以達成更高的績效結果。在績效壓力下，管理者與員工將提升自身的技能。
第六、建立溝通與反饋的平臺。
績效評估是一個溝通、反饋，再溝通、反饋的過程，在這個過程中，上下級不是在績效結果產生之後才進行評估，而是在這個過程中就需要不斷的溝通與反饋，從而能及早的發現問題，有利於組織內部的資訊交流。
第七、建立基礎管理平臺。
要提升績效評估的客觀性，就需要“一切用資料說話”，這需要許多基礎資料的支援，通過績效評估的推進，可以加強組織內部的基礎管理，建立起規劃的基礎管理平臺。
很明顯，績效評估的這些功能要想都發揮出來，那麼對績效評估系統的要求之高是顯而易見的。不難看出，一個績效評估系統在某些方面可能發揮很好的作用，但在其它功能上卻不一定有很好的表現。例如：績效評估是希望建立一個溝通與反饋的平臺，但如果在如何運用績效結果上處理不當，會使員工對績效評估產生牴觸，從而使“提升管理者與員工的技能”難以實現。此外，績效評估往往關注的是某個績效週期的績產，而對戰略有重大影響、長期的績效行為難於衡量，可能並不全部看好，從而造成績效評估的失誤。
企業績效考核的要素一是以身作則，率先垂範。做人就要以身作則，尤其是站在管理崗位上的管理人員，要想人不知除非己莫為，只要是自己把自己的關口把住，只有把住自己的私慾關口才能有力的去約束別人，說服別人，制約別人，這樣的結果才能夠讓對方心服口服。試想一個連自己都無法約束的人，談何約束別人呢?自己身在高層位的管理位置上，或是站在主要的崗位上，暫時得到領導的賞識，千萬不要故作嬌態，自己把自己看的過高，這是很危險的一步險棋。當別人把自己抬高時，自己的所做所為得到別人的公認時，那才是眾人對你的.一個較高的評價境界。不要固執的認為我只要某一個人滿意就是我的目的，這是一個嚴重的不能再嚴重的一個誤區。一個人的能量和眾人的能量是不在一個水平線上的，凝聚的力量不可同日而言。自己更不要把自己放在危險的高臺上，還一心想著要眾人鼎香膜拜，那是不可能的事。即使有可能，那也是下面眾人的違心所為。平時之時不要老是認為自己了不敵啦，有大領導在背後撐腰，誰又能耐我所何，我想幹什麼就幹什麼!什麼酒場我不能進!什麼樣的招待(不管有沒有業務上的忘來，只要招呼)我不能參加!什麼樣的檔案我不能破解!什麼樣的制度我不能以我的意識來扭轉!什麼時候我想休息那是我的權利範圍之內的一點小事，別人你也不要議論!上網聊天、炒股，別人不行那是別人的許可權沒有達到這個介面，看不清局勢，就不要眼紅，眼紅是需要資源的，沒有這個資源就不要往這方面看齊，否則得不償失。錯誤的地點、錯誤的思維、錯誤的判斷、錯誤的自信，導致錯誤的對工作誤判，弄得一發不可收拾，一盤散棋，只好自己坐在那兒發呆。
二是公平公正的心態，不存有私心。做事要是沒有一個公正公平的心態，那你就是一個思想的廢人，一個成功人士腳下的鞋墊，就像螢光蟲一樣，發亮點必須得有一個黑暗做前提。思想上的殘疾要比實際上的殘疾難於治療，實際上的殘疾只要是對症下藥，就能根除;思想上的殘疾，一般難於挽回。因為思想上的殘疾就像腫瘤後期，再好的藥品，再貴的價格也難以讓生命有所起色或是回升。思想上的殘疾是痼疾，是本質上的的問題，是有生具來的本性問題，就是我們常說的“江山易改本性難移”。人一旦達到這個境界，還談何改變呢?達到這個地步，我們就要避而不嫌，任其自生自滅吧。改變不了別人，我們就改變我們自己，自己改變不了自己，那只有任其順從。公平公正是言語其表的，當生活中的一切黑暗都得到陽光的恩賜以後，黑暗也會變得明朗。但是，當陽光被黑暗暫時舞弊時，所折射出來的只是一些凌亂的射光，形成不了聚點，難以均勻的輻射到某一些黑暗的角落。
三是上對得起上級領導的信任，下對得起職工的良心。作為一個領導信任的助手，首先要明確自己的位置，讓領導時時、處處的能夠看得見，讓領導知道你的位置站的對不對，站的穩不穩，或是站的牢靠不牢靠。只有站在明處，領導才能夠讓你放開你的步伐，大踏步往前走，即使不小心有走偏的趨向，也是能夠及時提示你，讓你有所警覺，懸崖勒馬;其次，更得要經得起下面對你的指手畫腳的正確、非正確的評論。正確、非正確的相互對比，才能從中尋找一個可行的道路，一如既往的踏步前進。從正確中瞭解走向，從非正確中吸取教訓，取長補短，綜合欠缺和不足，才能正確的領會各方意圖，達到目的所在，實現利益共存。下對得起員工良心，就是做事不要做違心的事，不做虧心的事。人們常說的不做虧心事，就不怕鬼敲門，堂堂正正的做事，即使有那麼一小點點的汙點，也會被雨水自然沖刷掉的。其次，做事情還得考慮一個大眾出發點，不能以個人的主觀意識來壟斷眾人的思想，考慮事情必須以大眾利益為出發點，以集體利益為底線，不能衝破這個底線。好事、壞事都有一個底線，但這個底線是不能逾越的一個底線。好事不能穿破這個底線，壞事也同樣不能撞破這個底線，一旦衝撞、破壞了這個底線，其後果都是一個不可想象的可怕後果。底線就像魔鬼盒裡的魔鬼一樣，放出來容易，收進去難。
企業績效考核的常見錯誤害怕失敗
在許多考核者中，往往有一個固執的懷疑——員工的績效考核結果不佳往往會對他們也產生不好的影響，因為他們通常是員工的主管。許多考核者有一個使他們的下屬在紙面上“好看”的既得利益。
當這一問題存在(它出現在許多組織中)，它可能指向一個組織文化的問題。原因可能是企業內部一種不能容忍失敗的文化。換句話說，考核者可以害怕影響的可能性——無論是為自己還是為被考核者。
判斷規避
很多人有一種天性，他們不情願來“扮演法官”，並建立一個永久的記錄，而這一記錄可能影響員工未來的職業生涯。特別是在有可能需要做出負面評價意見時，這種情況更是容易發生。
一些建設性的評估技巧(如自我審查)的培訓可能是有幫助的。考核者必須認識到——如果讓問題任其發展最終會比早期檢測和糾正對員工的職業生涯造成更多的傷害。企業也許可以考慮對員工的績效考核記錄進行3年以上的保密存檔。
評估標準的不一致
不一致的審查和多重標準。一位經理可能給某位僱員“7”分，因為他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位經理可能給予這位員工更高的分值，甚至高出他/她應得的分數，期望這樣的分數可能會增強員工的信心，並隨之提升該員工的績效。(如果績效考核評級直接與工資掛鉤，這可能會帶來很多次的矛盾，衝突和士氣低落。)
