藍海戰略是怎樣的呢？這個戰略的讀書筆記是怎樣的呢？有哪些範文呢？下面就是本站小編給大家整理的藍海戰略讀書筆記，希望大家喜歡。
紅海和藍海早已不是什麼新鮮名詞，大致上紅海是指商業競爭激烈的市場領域，而藍海是指沒有或者少有人涉足的商業競爭領域。
在紅海的競爭中，企業大都要經歷進入競爭，解決競爭，謀求再發展的過程。在激烈的商海中企業經常陷入固定化競爭模式，產品結構雷同，營銷模式雷同等。這種結構趨同化的一大隱患就在於它很可能引起企業之間的惡意競爭。
你降價，我比你降得更狠，久而久之，整體價格下調，產品利潤被攤薄，導致許多企業陷入困境。而藍海則是在考察市場後，找到市場競爭小的行業方向，避開激烈競爭，另闢新戰場，在新的戰場取得更大的勝利，做到“不與競爭者競爭”。
如何尋求藍海：
藍海策略講求差異化，在市場中找到創新點。想創新可不是整天悶在屋子裡就能想出來的。這需要要求企業家必須對市場有清楚的認識，保持頭腦清醒。
首先，知彼。企業要立足於市場，必須瞭解市常市場調研要做到客觀、全面。企業產品所出的行業發展到了什麼程度，市場空間有多大，未來趨勢如何，競爭對手情況如何，客戶群體主要是哪些，客戶群更換週期是多長，客戶需求，客戶群體心理等等。
其次，知己。瞭解自己團隊 、技術情況、比較優勢在哪裡等等。
再次，內外兼修。找準自己的定位，突出產品核心競爭力，整體提升優化產品形象。對內，針對客戶的需要，改進產品的質量，提高技術，節省成本。對於消費者來說，第一次消費是看包裝，而第二次消費就是看質量了。
一個企業要想做得長久就必須要真正把消費者放在第一位，真正想其所想，急其所急。企業應該儘量使自己所從事的行業做到節能，環保，可持續發展。對外，包裝要突出產品優勢，新穎，吸引客戶。現在已經不是“酒香不怕巷子深”的時代了，新穎的包裝可以大大提升產品的銷量。對於產品，可以從五感上下功夫，即，嗅覺、味覺、聽覺、視覺、觸覺。
最後，綜合治理企業結構，整合社會資源，徐圖大計。在企業起步階段，企業家的精力大部分是花在產品上，而當企業有了一定的發展後，一個更加困擾企業家的任務就是如何讓自己的產品始終保持強勁競爭力。沒有人願意一天到晚吃一樣的飯，企業產品也是需要更新換代的。
從某種程度上可以說，企業的創新力就是企業的生命力。企業要發展必須整合各種資源，整體提升自己的產品品牌、規章制度、治理結構、企業文化、行業優勢等，從而提高自己的創新能力。
藍海戰略讀書筆記篇(二)商場如戰場"千百年來長者就是這樣告誡晚輩的，然而，隨著新千年的到來這個千年古訓現在卻受到了世人的質疑。正如《藍海戰略》一書寫到：商場並不等同於戰場，戰場是一個你死我活的場所，用經濟學的觀點來說那是一個零和的博弈;而在商場卻不盡然，現在市場的競爭可以說比以往任何時候都更慘烈，商家不僅要和對手競爭，還要和偏好不斷變化的消費者和不斷出現的新工藝、新技術比賽，這時如果還要把商場看做戰場的話，結果只能是同歸於盡、二者歸零了，經營者只有充分的揮發創造需求,突破競爭甚至強強合作的精神，才能擺脫原有的困境，進入到全新的發展空間。這個全新的空間就是本書裡提到的藍海。
《藍海戰略》是Insead商學院兩位教授W. Chan Kim和Renee Mauborgne合作寫的`一本新書。作者基於對跨度達100多年、涉及30多個產業的150個戰略行動的研究，提出：要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要開創"藍海"，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為"價值創新"的戰略行動能夠為企業和買方都創造價值的飛躍，使企業徹底甩脫競爭對手，並將新的需求釋放出來。本書不僅僅對企業思維進行挑戰，而且為企業甩脫競爭提供了一套系統性的方法。在這本顛覆傳統戰略思維的著作中，作者展示了一套經過實踐證明的分析框架和工具，供企業成功地開創和奪取藍海。通過對各種產業中為數眾多的戰略行動的分析，作者還提出了成功制定和執行藍海戰略的六項原則。這些原則告訴企業，該如何重建市場邊界、注重全域性、超越現有需求、遵循合理的戰略順序、克服組織障礙並把戰略的執行建成戰略的一部分。目標是在當前的已知市場空間的“紅海”競爭之外，構築系統性，可操作的藍海戰略,並加以執行。只有這樣,企業才能以明智和負責的方式拓展藍海領域,同時實現機會的最大化和風險的最小化。
遵循“藍海戰略”這一戰略取得成功的企業案例還有很多，例如三星公司、美國西南航空以及譚木匠工藝品有限公司等，這些企業都是實施了藍海戰略才得以發展成現在的規模，取得今天的成就。也是因此，“藍海戰略”便成為了大多數企業追捧的物件。
看來，"藍海戰略"的一個核心觀點就是不要抱怨生不逢時，沒有機會，只要動腦筋，下功夫，就能在一片似乎無望的"紅海"中開闢出光明的"藍海"。
藍海戰略讀書筆記篇(三)利用近一個月的時間，讀了《藍海戰略》這本書，讓我受益匪淺，學到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉變。
首先，《藍海戰略》讓我對創新有了新的理解。創新不只是技術創新，更重要的是價值創新。創新的目標，不是去創新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要，而往往很多創新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業都是獲得了技術創新而最後都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創新和價值的創新脫節。那麼問題就是如何讓用先進的技術去賺錢?這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反覆考慮的事情。新技術是價值創新的基礎，但不是價值創新的全部。以使用者需求為依託，以技術為基石，推出新產品，開拓新業務，才是我們創新的責任。
其次，《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在紅海中的搏殺，還應包括新產品，新市場領域的佔領上。通訊領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產品，新業務的競爭，這也是這次培訓課上老師講的，公司的核心競爭力。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創造，從而陷入了紅海(已知市場空間)戰略中。我們為了市場份額而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想佔領市場後再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢?我們投入大量的資金來研究開發新的品種，想以此來佔據市場，姑且不論新產品能否被市場真的接受，即使市場很廣闊，但對手的同類產品馬上就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務來彌補產品的不足，但你的服務再好也趕不上使用者需求的不斷提高。
客戶的需求隨著時代的發展在不斷變化，藍海戰略要求企業把目光從市場的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產品。跨越現有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海這一已知市場空間的血腥競爭，開創藍海，新的市場空間，提升自己的核心競爭力，這樣豈不更好?
一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷髮現藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一直抱守紅海的活，它只能做當初的酒瓶蓋，甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發現藍海並迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速佔領。藍海代表著亟待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著高利潤增長的機會。儘管有些藍海完全是在已有產業邊界以外建立的，但大多數藍海則是通過在紅海內部擴充套件已有產業邊界而開拓出來的。
如果說家用空調市場是紅海，那變頻空調、家用中央空調就是為了進一步滿足人們的需求而從家用空調這個紅海中創造出來的藍海。家電行業就是這樣不斷地在紅海的基礎上創造藍海，從而拓寬市場。當然其他的行業也是如此。
《藍海戰略》還闡述了另一個觀點：開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在於尖端技術，也不在於進入市場的時機。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們並不存在。只有當企業把創新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創新。如果創新不能如此植根於價值之中，那麼技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的價值創造上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。
最後，《藍海戰略》論證了差異化和低成本的辯證關係：即價值和成本間的權衡取捨關係。常規看法認為，一家企業要麼以較高成本為顧客創造更高的價值，要麼用較低的成本創造還算不錯的價值。這樣，戰略也就被看作在差異化和低成本間作出選擇。與之相反，志在開創藍海者則會同時追求差異化和低成本。
《藍海戰略》啟發我們，目前市場競爭日益激烈。聯絡本行業現狀說，各家電廠商紛紛以拼命降低生產成本的方式來維持慘烈價格戰中的生存空間，這簡直是一個惡性迴圈，就像空調鈑金改薄，它總有個限度，只能維持一段時間的競爭力。企業發展壯大可以通過研究廣義市場的方式，在現有即將飽和的市場外，獨闢溪徑，就有可能在現有市場中殺開一條血路，開闢一個嶄新，至少是可以維持一段時間清靜的消費市場，從而擺脫紅海的血腥競爭，開創藍海新市場空間，現在美的推出的變頻空調就是一個很好的例子。
