績效基本涵義是成績和效果，可以定義為個人、團隊或組織從事一種活動所獲取的成績和效果，我們在改進的時候，要多聽取他人的建議，小編為大家精心準備了績效改進建議書，歡迎大家前來閱讀。
首先、對績效評估重視不夠
在大多數員工的印象中績效評估就等於績效考核，間接等於年終獎金分配，所以使績效評估失去了原有的價值，大家純粹都是為了完成績效而作績效，並沒有真正改善績效，甚至真正能準確描述績效評估的都沒有幾人。
建議：加強培訓，提升對績效評估的認識
如果沒有意識到績效評估的最終目的，重視程度不夠，那績效評估就很難推行，即時推行了也沒有真正的效果，所以要重點對區域公司員工進行集中培訓，同時提供必須的知識和技術培訓以使他們具備承擔相應責任的能力，通過對員工培訓，真正把績效評估重視起來。 其次，績效評估表編制難度大
公司績效表設計相當完善，包含工作中的所有事項，但是如果需要認真完成績效表，至少花去2-3天的時間，並且大部分事項並不完全明白，因此相當部分員工的績效評估表幾個月都是一個版本，只做微調。
建議：每月績效單獨評估，大家都力不從心，有時難免敷衍了事，或者純粹完成任務，並沒有真正思考當月績效;另外對於由於對績效認識不夠，普遍不能未能準確理解績效評估表，填報效果也就大打折扣，建議公司積極推進績效培訓工作。
再次、績效評估考流程還需健全
在實際工作中，大多數員工只關注績效考核最終的分數或等級，只實施了績效計劃到實際的簡單過程，並沒有不斷髮現問題、解決問題、改進工作。大家的績效填報也一般集中在一兩天內完成，猶如完成作業一般，未實時指導工作。
建議：明確績效評估計劃
要保證整個績效評估過程是可以追蹤和衡量的，具體來說，先分清負責績效評估人員在績效評估中的角色;其次，根據不同的部門與角色設定不同的績效方案、績效週期、績效考核類別，激起各部門績效考評的熱情，用績效來指導工作，提高效率。
第四、績效評估跟蹤反饋執行不到位
其實績效評估的核心是跟蹤和反饋工作，由於對每個員工的考核評分情況處於相對保密狀態，績效考核結果只有一個具體分數，看不到具體出現的問題，無從改正和進步。建議：績效考評實質在於溝通
績效評估的主要環節在於溝通，績效溝通能改善及增強考評者與被考評者之間的關係。制定合理績效目標，以便順利完成，部門負責人應就績效計劃的內容，與員工保持適時的溝通，輔導幫助他們不斷提高能力，提升業績，同時瞭解和掌握員工的工作態度、進度和質量，分析部門員工的強項與弱點，幫助他們改進工作，提高績效。
最後、績效考核難以有效執行
目前公司績效考核採用的方式是由人力資源牽頭來實施考核，部門參與人員少，人力資源部門人員少，基本一人來完成全公司績效考核，對員工或企業的實際工作了解不夠全面。建議：實行全方位、多角度績效評估。
績效考核需要人力資源部牽頭，各部門協助依據考評標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷的基礎上形成考評成績。通過由被評估者自己、上司、同事等全方位的各個角度來了解個人績效情況。對於部門人員短缺，建議公司按照標準積極招聘新員工，培訓、提升老員工，保證各項工作順利開展，不要為控制一時人力資源成本，而延誤公司發展進度，特別是市場風險日益增大、政府調控力度建大的現階段，時間就是房企生存的關鍵。
績效改進建議書篇二目前公司的專案總是出現預算超支、進度延後、客戶不滿意的狀況，那如何改進、提高目前公司專案的績效呢，我通過公司的專案現狀的分析，結合多年來專案經驗，總結出一些想法，拋磚引玉，通過大家一起探討，力求找到解決的根源，分析如下：
一、 影響專案的績效，主要是沒有正確預測、處理和應對專案生命週期中發生的各種風
險，這主要從兩方面來說：
1、專案開發組外部的主要風險：
A、專案的需求總是在變 這主要是沒有與甲方進行正式的需求確認，解決的辦法:
●專案要採用迭代式的生命週期來開發，採用階段性成果物的提交，不斷得到
客戶的認可，持續過程改進，提高客戶的滿意度，則可減少將來需求的變更而產生的影響;
●專案要在規劃階段開發原型，來最大限度地理解、發現、挖掘客戶的需求，
來減少將來需求的變更而產生的影響; ●儘量與客戶進行正式的需求確認，以減少客戶隨意、拍腦袋式的需求變更;
B、需要甲方配合的活動延遲 需要甲方配合的活動，如資料採集、需求收集、專案的外部環境等，解決的辦法：
●專案經理應在規劃階段做好溝通計劃，以便時刻與甲方溝通聯絡，讓甲方時刻 知道問題的緣由;
●在合同中需要說明由於甲方的原因導致專案的延遲，需要進行相應的變更或相
應的處罰措施;
2、專案開發組內部的主要風險：
A、專案組人員的數量與質量沒有保證
專案組的開發人員的數量不夠(或不能全職投入)或質量達不到要求，不能按質 按時完成任務，解決的辦法是，需要在實施計劃出來後，對人力資源的申請需要舉 行了一個評估會議，參加人員是專案經理、資源所在部門經理、專案總監、開發經 理或開發關鍵人，以決定數量、質量能否滿足計劃或有剩餘，同時不給專案經理一 個找藉口的理由(如資源不足等)，如果資源不滿足則要制定應對計劃。
B、開發質量沒有保證
專案開發人員開發的質量低、BUG多是常見的情況，這嚴重影響開發進度和客戶滿意度，解決的辦法是，對於中大型專案需要增加專案內部測試人員(至少1名)，並需要開發經理或專案經理每天對新增的程式碼進行Review審查，同時增加按開發質量的好壞(如，BUG、ReOpen數)對開發人員的進行考核辦法。
C、專案實施計劃與現實差距大
解決辦法：專案在規劃階段要分析好乾系人的期望與需求，並對範圍、成本、進度、風險、質量、人員、溝通、採購、公司的現狀(事業環境、組織過程資產)各環節做好認真的調研與計劃。
另外，專案經理要事先針對以上風險在做好風險應對計劃，如：應急儲備、管理儲備等;
二、 專案的績效(成本、進度)出問題了，主要是專案的執行與監控過程沒有落實到位，更主要是監控過程沒有起到應有的作用;
現狀：目前公司專案的'監控主要由專案經理來執行，只是監控進度，沒有對範圍、成本、風險進行監控，對於公司的質量控制部目前也只是根據專案經理週報，對進度延後的專案進行變更處理; 改進建議：
1、 專案經理不能只監控進度，還需要對風險、範圍、成本進行監控，尤其是風險;
A、 對風險的監控需要在專案規劃時做風險登記冊，同時制定風險管理策略，可採用一些工具，如：風險概率影響矩陣、偏差和趨勢分析等，更主要的是做好風險應對計劃。
B、 對於進度、範圍、成本的監控，首先規劃好進度、範圍、成本的基準，其次按一定週期對專案的工作績效資訊(進度、範圍、成本)進行分析，可採用一些工具，如：偏差分析、掙值管理等，然後，對於與基準發生偏差的變更進行分別處理，如變化是在可控制範圍內，則由專案經理自己採取合理應對措施(如糾正、預防、缺陷補救措施等)，對於變化超出可控制範圍內，則把此變更提供給客戶經理或公司管理層(叫變更控制委員會)。
2、 為了加強監控力度，對於一個大專案建議成立臨時變更控制委員會，一般由a專案的客戶經理、發起人、主要干係人組成，主要是跟蹤、審查、監控、管理變更。
以上建議有許多實際情況沒有考慮(如客戶關係、人員變動、事業環境因素的制約等)，不在想法有不妥之處而在拋磚引玉，請大家多指正。
績效改進建議書篇三一、背景：
目前，各大電信運營商都在逐步建立以關鍵績效指標(Key Performance Indicator，以下簡稱KPI)為核心的績效管理體系，而且這套體系在運營商內部運用越來越廣，不僅運用於常見的財務指標考核，而且廣泛運用於市場開發、網路運營及內部流程管理等領域，在企業經營管理中的重要性日漸突出。但是如何構建以KPI為核心的績效管理體系，對於電信運營企業往往無從下手，而如何高效運轉績效管理體系，就更加迷茫。因此，很多電信運營企業藉助外部諮詢機構構建自己的績效管理體系。
二、意義：
那麼，電信運營商引入以KPI為核心的績效管理體系的意義是什麼呢?筆者根據多家電信運營商績效管理諮詢工作經驗，認為主要體現在以下方面：
(一)電信運營商之間的激烈競爭由來已久，為了在競爭中保持領先優勢，必須持續改進企業整體業績，而以KPI為核心的績效管理體系能夠通過不斷改進員工個人績效來推動企業整體業績的持續改進。
(二)國內四大電信運營商作為上市公司，時刻面臨著股東對於公司業績的關注所帶來的壓力，公司經營層通過以KPI為核心的績效管理體系，能夠有效地將這種業績壓力傳遞至各層級管理人員和員工，讓全體員工共同承擔業績壓力。
(三)電信運營商在經營管理實踐中經常會遇到戰略無法有效執行的問題，而以KPI為核心的績效管理體系是實現戰略落地的重要工具。藉助價值樹或平衡計分卡等模型，能夠將公司整體戰略及目標層層分解為具體的、可執行的KPI指標，同時通過績效管理體系的高效運轉，能夠保證這些指標得以實現，從而保證戰略的真正落地。
(四)國內電信運營商都是大型集團企業，下屬分支機構眾多，業務和人員規模較大，如何有效管控下屬分支機構及人員是擺在各企業面前的重大課題。通過建立並有效執行以KPI為核心的績效管理體系，能夠幫助集團總部抓住關鍵業績進行重點管理，從而有效控制和監督下屬分支機構的經營運作情況。
三、以KPI為核心的績效管理體系簡介：
以KPI為核心的績效管理是包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋等四個環節在內一個完整並且不斷進行的迴圈。
績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環節，通過戰略目標的分解制定各崗位的目標，保證全體員工的工作實現“戰略制導”，員工和直接上級共同制定績效計劃，並就KPI考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數。
在績效實施階段，直接上級應該與下屬定期進行績效面談，及時瞭解員工的工作進展情況，通過定期的報告、報表和有關記錄等，收集和積累員工的績效資料，在必要的時候，直接上級給予員工指導或幫助，對員工偏離目標的行為及時進行糾偏，如有需要，進行績效計劃的調整。
在績效考核階段，直接上級依據平時收集和積累的員工績效資料，對照績效計劃階段制定的考核指標和標準，對員工的績效表現進行評價。由於績效考核是基於平時的事實和資料積累，依據績效計劃階段制定的KPI考核指標和標準進行考評，增強了考核的客觀性，從而減少了矛盾和爭議。
在績效反饋階段，直接上級和員工共同回顧員工在上一個績效期間的表現，就考核結果達成一致，共同制定員工在下一個績效期間的績效改進計劃和個人能力發展計劃，幫助員工提高自己的績效表現和綜合能力，這也是下一輪績效管理迴圈的起點。
四、目前存在的不足：
目前各大電信運營商在建立以KPI為核心的績效管理體系過程中主要存在以下四方面不足之處：
(一)重視績效管理體系中的考核環節，忽視績效計劃、實施和反饋環節。具體表現包括：
1、績效計劃和KPI指標的制定過程缺少員工的參與和認可，許多員工認為KPI指標不能反映自己的真實工作情況，是自己無法控制的;
2、績效實施過程中，上級對下級的指導和幫助不足，下級在工作中主要是靠自己摸索，效率很低，有時候甚至走錯了大方向，造成無法挽回的損失;
3、在績效考核結束後，上級對下級的溝通和反饋不夠，許多員工甚至不瞭解自己的績效考核結果，也不瞭解考核期內自己的工作表現有哪些優缺點，應該繼續保持哪些優點，如何改進缺點。
(二)KPI指標設定不合理，具體表現包括：
1、未建立有效的考核指標分解方法，沒有將上級公司的要求和企業自身的實際情況有效結合。上級公司下達的KPI考核指標通常是全國統一的(如中國電信，中國移動給各省公司的考核指標體系)，這種全國統一的考核指標體系不能顧及各個地區經濟發展水平巨大的差異帶來的市場需求差異，各地分支機構無法從中發現真正的市場需求和發展方向。
