一、集團資訊化存在的問題
近年來，XX集團以每年40％左右的增長速度快速發展，為了不斷的提升企業的核心競爭能力，配合集團規模化的快速發展，集團引進了資訊化的管理，其中集團生產公司使用XXU8總賬報表，商貿公司使用XXNc3.0總賬、報表；銷售業務使用維濤進銷存系統，物流倉儲使用實達倉庫管理軟體系統進行管理，同時培養了一批資訊化管理和技術人才。
但是由於缺乏合理的集團資訊化整體部署規劃，集團的資訊化存在嚴重的“集團資訊孤島”現象，快速的業務發展與資訊化管理不相適應，這一矛盾隨著集團業務規模化的發展，越來越明顯的凸現出來。
目前各核算單位雖說都使用了財務軟體，但應用層次普遍不深；現有銷售業務處理系統，很多是照搬或模擬手工的核算和管理模式，缺乏對業務的關鍵節點進行有效的管理和控制；財務總帳、報表不能與進、銷、存業務系統一體化結合，業務資料無法達到真實性、及時性、完整性的要求，銷售計劃與供應鏈計劃、生產計劃無法整體協同，現有的分銷物流系統急需優化，更沒有形成從上游供應商到下游客戶整體產業鏈的完整供應鏈計劃協同管理。
此外XX集團的組織龐大，急需建立一套適應集團整體管理和監控、決策分析的管理平臺，真正實現集團和下屬機構之間的統一規範化的管理和協同管理。
集團資訊化的軟體應用現狀，造成了資訊的分散、失真和嚴重滯後，從集團全面管理的角度來看，集團資訊化的發展落後於集團業務發展的步伐，已經無法與集團業務的快速發展相匹配。
二、企業資訊化整體規劃的必要性
隨著集團業務的快速發展，市場競爭日益激烈，集團對內部的精細化、規範化、資訊化管理的需求日趨強烈，整合集團資源，提升集團的核心競爭力，重新構建一套適應和促進集團發展需要的資訊化管理系統已經迫在眉睫。
集團內資訊流、資金流、物流資源的整合、集團加強對各分公司的關鍵業務控制力度以快速響應外部市場的變化，都需要藉助最先進的技術和集團管理理念，對集團資訊化建設未來5年進行整體的部署和規劃，來建設一個能夠及時、準確、全面地反映整個XX集團的經營資訊，實現事前預警、事中控制、事後分析評價，由結果控制轉變為過程監控；具有功能強大的分析、查詢體系，充分適應集團公司發展需要的完整的資訊化管理平臺，實現集團發展目標，全面提升XX集團的核心競爭力，為打造"百年XX"奠定基礎。
三、XX集團資訊化建設規劃
（一）資訊化指導原則
XX集團資訊化建設的指導原則應確定為：“集團領導，歸口管理、組織保障；統籌規劃，分步實施；統一標準，互連共享”。本指導原則貫穿於集團資訊化規劃
的全過程，也是今後集團資訊化規劃實施的指導方針和政策依據。
（1）集團領導，歸口管理、組織保障
成立由集團公司COO任組長的集團資訊化領導小組，負責統一領導整個集團的管理創新和資訊化建設工作；領導小組下設集團資訊化委員會，負責領導小組的日常工作，根據集團日常運作、管理和決策的需要，組織編制和修訂集團資訊化建設規劃；
建立集團公司及所屬企業資訊化委員會制度。集團公司指定一名領導擔任首席資訊主管（CIO），負責具體領導集團的資訊化工作，組織和管理企業資訊資源的開發和利用，並接受集團資訊化領導小組的領導、指導和監督；
對全集團現有的資訊科技力量進行整合，成立集團資訊中心，作為整個集團的資訊科技歸口管理部門。負責整個集團資訊化建設規劃的具體實施、執行維護和技術服務工作。
XX集團的ERP專案組織如下圖所示：
領導小組由集團COO擔任組長，小組組員由主要管理部門和業務部門的總監組成。資訊化委員會成員由系統分部、主要管理部門和業務部門的經理組成。
各資訊化專案小組由相關部門的關鍵使用者組成，設小組長或專案經理一名，小組長或專案經理由主要相關業務部門的總監以上領導擔任，在集團資訊化委員會的領導下，和XX軟體的子專案經理對口，負責本子專案的專案管理和協調、參與本子專案計劃中規定的具體工作等。
建議XX集團建立ERP專案激勵和考核體系，以更好地推動ERP專案和管理提升工作。
XX軟體公司在XX集團的專案組織和XX集團內部的專案組織類似，設專案領導小組和專案總體協調人，並根據不同子專案和專案階段設具體的子專案專案經理和相應的顧問團隊、客戶化開發經理等，專案領導小組和專案總體協調人負責分別和XX集團的專案領導小組和資訊化委員會對口溝通協調，XX軟體專案組織結構如下圖所示：
XX軟體專案領導小組由事業部相關領導、分公司總經理等共同組成，負責專案高層溝通和高層協調，專案關鍵決策等。
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