考生們你們複習的如何了呢?就讓小編來測測你吧! 下面是小編整理的人力資源管理師二級_操作技能總複習，希望能夠幫到大家。
綜合分析題
1、 組織結構的問題及變革案例 原有組織結構存在的問題：
① 三個高層管理者分權不當，由總經理直接領導產品生產，總經理不能集中精力考慮企業管理的戰略問題和外部環境研究。同時，總經理所管轄的這些部門較難與其他兩位副總經理所主管的部門進行協調;而副總經理主管的部門之間也很難相互協調，難以適應市場的變化。 ② 權力過於集中於上層領導，各生產部門缺乏必要的生產經營自主權。
③ 各職能與業務部門缺乏合理分工，使生產經營的連貫性不夠，很難根據客戶需求研發產品，並有效地進行生產、銷售。
為保證變革順利進行，應該採取哪些相應措施?
① 實行系統管理，把職能性質相近或工作關係密切的部門歸類，成立各個管理子系統，分別由各
副總經理(副廠長、部長等)負責管轄。(系統管理) ② 設立一些必要的委員會及會議來實現協調。(設立委員會)
③ 創造協調的環境，提高管理人員的全域性觀念，增加相互間的共同語言。(全域性觀念)
④ 讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。(員
工參與)
⑤ 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革後的
工作崗位。(人員培訓)
⑥ 大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。(起用新人)
2、 結合留住人才措施策略
① 從企業自身定位來考慮，企業招聘人才時，除了要考慮所招聘的人才是否符合本企業的企業信
念和企業文化，更重要的是要考慮所招聘的是否是企業發展所需要的人才。如果企業自身定位不清楚，那麼對於招聘的方向自然相對模糊。
② 對於所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，並給與廣泛的自主權利。自主的計劃、資源的
運用，可使人才有責任心，也可以滿足他們的成就感;
③ 為人才設計職業發展計劃，把適合的人放在適合的位置，使之能夠人盡其才、才盡其用，不要
使人才感到無所施事。還要為人才提供施展抱負的舞臺，使其永遠面臨挑戰。
④ 對人才，要結合市場實際，給予與其學識、能力、崗位相適應的工資和福利待遇，充分滿足其
個人生存的基本需求。
⑤ 培訓：免費或部分免費的培訓，使人才願意留下來提升，對企業來說，也是對人才的持續開發。 ⑥ 要充分尊重人才，包括尊重員工的人格、員工的意見和員工個人職業發展的需要。企業領導者
必須要了解人才、關心人才、信任人才、尊重人才。企業還要通過一些制度和組織形式，給企業的中下層管理人員和一般職工以提供意見，包括企業決策性意見的機會，使員工能夠真正參與到企業的經營活動中。
⑦ 通過各種途徑，不斷激勵人才的潛質和活力。
3、 簡答：簡述企業人員供給預測的步驟和內部供給預測的方法。 答：⑴企業人員供給預測的步驟如下：
① 對企業現有的人力資源進行盤點，瞭解企業員工隊伍的現狀。
② 分析企業的職務調整政策和歷年員工調整資料，統計出員工調整的比例。 ③ 向各部門的主管人員瞭解將來有可能出現的人事調整狀況。
④ 將上述的所有資料進行彙總，得出對企業內部人力資源供給量的預測。 ⑤
分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素)，並依據分析結果得出企業外部人力資源供給預測。
⑥ 將企業內外部人力資源供給預測進行彙總，得出企業人力資源供給預測。 ⑵內部供給預測的方法是： ① 人力資源資訊庫 ② 管理人員接替模型 ③ 馬爾可夫模型。
4、 簡答：人力資源需求預測方法與步驟33、39
答：人力資源需求預測分為現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預測三部分。具體步驟如下： 一、 準備階段
(一) 構建人力資源需求預測系統 (二) 預測環境與影響因素分析 (三) 崗位分類
1、 企業專門技能人員的分類 2、 企業專業技術人員的分類 3、 企業經營管理人員的分類
(四) 資料採集與初步處理
1、 資料的採集 2、 資料的初步處理
二、 預測步驟
1、 根據職務分析的結果來確定職務編制和人員配置;
2、 進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格的要求; 3、 將上述統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論;
4、 對預測期內退休的人員，對未來可能發生的離職情況進行預測，得出統計結果;
5、 根據企業發展戰略規劃，以及工作量的況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數量，得
出統計結果;
6、 將現實人力資源需求量、未來的人員流失善和未來的人力資源需求量進行彙總計算，得出企業
整體的人力資源預測。 三、 編制人員需求計劃
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第二章 招聘與培訓1、 面試的基本程式 答：(一)面試的準備階段 1、制定面試指南 (1)面試團隊的組建 (2)面試準備
(3)面試提問分工和順序 (4)面試提問技巧 (5)面試評分辦法 2、準備面試問題
(1)確定崗位才能的構成和比重 (2)提出面試問題 3、評估方式確定
(1)確定面試問題的評估方式和標準。 (2)確定面試評分表 4、培訓面試教官
(二)面試的實施階段 1、關係建立階段 2、匯入階段 3、核心階段 4、確認階段 5、結束階段
(三)面試的總結階段 1、綜合面試結果 (1)綜合評價 (2)面試結論 2、面試結果的反饋
(1)瞭解雙方更具體的要求 (2)關於合同的簽訂
(3)對未被錄用者的資訊反饋 3、面試結果的存檔 (四)面試的評價階段
2、 無領導小組討論的實施流程及題目設計流程 答：一、前期準備 (一) 編制討論題目 (二) 設計評分表
1、 應從崗位分析中提取特定的評價指標。
2、 評價指標不能太多、太複雜，通常應將評價指標控制在10個以內。
3、 確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所佔分數，然後根據優良中差四等級分配分值。 (三) 編制計時錶
計時錶主要是用於控制整個討論時間及記錄各被評價者發言次數和時間，無領導小組討論如果被測
評者人員為7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內。 (四) 對教官的培訓
深入瞭解無領導小組討論的方式、評分方法等，必要時還要進行模擬評分練習。 (五) 選定場地
無領導小組討論的考場環境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。考場佈置整體要求得體莊重、樸素大方，不能讓人產生壓力感。 (六) 確定討論小組
討論小級的人數一般為6-9人。 二、具體實施階段 (一)宣讀指導語 (二)討論階段
在被評價者進入討論會場的同時，考官的觀察也就開始了。 評分者的觀察要點包括： 1、 發言內容
2、 發言的形式和特點 3、 發言的影響 三、評價與總結 1、 參與程度 2、 影響力 3、 決策程式 4、 任務完成情況
5、 團隊氛圍和成員共鳴感
3、 招聘中要注意的問題 答：1、簡歷並不能代表本人 2、 工作經歷比學歷更重要 3、 不要忽視求職者的個性 4、 讓應聘者更多地瞭解組織 5、 給應聘者更多的表現機會
6、 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 7、 關注特殊員工 8、 慎重做決定
9、 面試教官要注意自身的形象
4、 招聘測評方面的優勢常見是
①該公司高度重視人員招聘工作，緊緊抓住選聘合格人才的關鍵。 ② 人員選拔過程中對應聘者進行多次測評，從而提高了人員招聘的質量。
③ 複試的過程分成四個階段，面試問題由專家統一設計，事先對考官進行培訓，規範合理，有較高的信度和效度。 ④ 面試結束前，留出應聘者提問的時間，充分尊重應聘者。
⑤ 針對申請不同部門的'應聘者，公司採用不同的選拔方法，如研發部門採用專題報告評審的方式篩選應聘者。
⑥給應聘者報銷往返路費，體現出對他們的尊重和關愛，有利於公司形象的塑造。
資訊等。具體包括以下四方面的內容：(1)知識補充與更新。(2)技能開發(3)觀念轉變(4)思維技巧管理技能開發的基本模式
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第三章 培訓與開發簡答題
1、 制定(起草)員工培訓規劃應該注意的問題 答：
(一) 制定培訓的總體目標 總體目標制定的主要依據是 (1) 企業的總體戰略目標 (2) 企業人力資源的總體規劃 (3) 企業培訓需求分析 (二) 具體專案的子目標
子目標的確定，是在總體目標確定後，根據具體培訓專案及階段來制定的子項止或階段性培訓規劃，包括實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求和評估方法等。 (三) 分配培訓資源
由於企業培訓受企業的人力、物力、財力等方面的條件限制，因而為減少浪費，提高培訓純淨，必須對培訓的各子項止或階段性目標，按輕重緩急分配培訓資源，以確保各專案標都有相就的人力、物力和財力的支援。 (四) 進行綜合平衡
主要從五個方面進行綜合平衡
(1) 在培訓投資與人力資源規劃之間進行平衡 (2) 在企業正常生產與培訓專案之間進行平衡 (3) 在員工培訓需求與師資來源之間進行平衡 (4) 在員工培訓與個人職業生涯規劃之間進行平衡 (5) 在培訓專案與培訓完成期限之間進行平衡
2、 我國常見的教學設計程式
答：在我國的學校教育與培訓教學中，流行著一種比較簡單實用的教學設計程式。該程式既適用於一門課程和一個教學單元的設計，又適用於一節課的教學設計。其主要步驟是： (1) 確定教學目的 (2) 闡明教學目標
(3) 分析教學物件的特徵 (4) 選擇教學策略
(5) 選擇教學方法及媒體 (6) 實施具體的教學計劃
(7) 評價學員的學習情況，及時進行反饋修正
3、 企業管理人員的培訓
答：管理人員的一般培訓要求：崗位工作會議組織能力，進行崗位開發的能力，開展團隊活動所需的知識、資訊等。具體包括以下四方面的內容： (1) 知識補充與更新。 (2) 技能開發 (3) 觀念轉變 (4) 思維技巧
管理技能開發的基本模式
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(一) 在職開發
大多數管理人員的開發是在工作中進行的。在實際工作中，管理人員可以積累經驗、增長才幹，還可以獨立地顯示出潛在的領導能力。 (二) 替補訓練
替補訓練是指讓管理人員在完成自己本職工作的基礎上熟悉其直接上級的職責，每一名都被指定為替補衰老是，一旦其上級離任替補訓練者即可按預告程式準備接替其工作。
優點：訓練周密，管理人員在預定接替的工作環境和職位上工作;極大地增強開發者的積極性和主動性。
缺點：渴望晉升但又未補行為替補訓練者的人可能感到前途渺茫，積極性下降，已經等修不少時間的替補訓練者可能變得垂頭喪氣，特別當他們看到窯被其他讓的替補訓練者填補時更是如此;某些上級唯恐被取而代之，不向替補訓練者傳授他們所有的知識和技能。 (三) 短期學習
短期學習即開展各種短期的學習班對管理人員進行培訓。
優點：管理人員能全力以赴進行學習;學習有針對性、有深度，效果較好。 缺點：管理人員脫離工作一段時間，會對工作帶來一些影響。 (四) 輪流任職計劃
輪流任職計劃是指讓主要的和有培養前途的管理人員輪流任職的培訓方式。依據如下：
1、 通過作業輪換，管理人員將逐漸學會按照管理的原則而不是按某職務方面的技術要求來思考問
題;
2、 輪換將允許有一定能力的管理人員確定他們願意進行管理的職務範圍，也便於上級確認其適合
工作的崗位;
3、 公司的高階職務可以由對不同部門的問題有廣泛瞭解的更有資格的人擔任。 (五) 決策模擬訓練
決策模擬訓練又稱“解決和處理問題方法訓練“，是指通過模擬各種決策情況，以及在諸多方案中如何作出選擇，它的目的是提高決策的有效性。 (六) 決策競賽
決策競賽是指對發生的各種事件進行決策的模擬設計，提高參賽者的學習興趣，使其掌握決策技巧。 (七) 角色扮演
“角色扮演“是目前常用的一種管理人員的開發方法。 (八) 敏感性訓練
敏感性訓練是直接訓練管理人員對其他人的敏感性的培訓，它強調的不是訓練的內容，而是訓練的過程;而是訓練的過程;不是思想上的訓練，而是感情上的訓練。 (九) 跨文化管理訓練
培訓的目的是瞭解各國不同的文化，學會尊重各自的文化，並轉化為競爭優勢，培訓的方式是講課和開展討論。培訓主要分三個階段：
1、 使受訓管理人員掌握各種文化背景知識。
2、 改變受訓者的態度，消除受訓者的偏見，使他們形成這樣一種觀念：“各種文化沒有好壞之分，
只是各不相同，我們必須理解和尊重其各自的文化。”
3、 使受訓管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰國的兒童舉到頭頂，在
德國赴約時一定不可遲到等。
