導語：最近一段時間，有一個商業案例非常火爆，那就是名創優品。一家連鎖實體店，短短3年時間，全球開了1800家店，每月開店80-100家，年銷售額近100億人民幣。在這個實體經濟不景氣、電商高歌猛進的的網際網路時代，這樣的速度特別扎眼。
有了光鮮的銷售額撐腰，名創的老闆葉國富最近頻頻叫板馬雲，狠批阿里的平臺模式，號稱名創優品才是真正的“新零售”。有趣的是，他還包下《21世紀經濟報道》頭版，調侃馬雲和王健林的一億對賭，稱馬雲只要認輸，自己可以替他付給王健林一個億，賺足了眼球。
每一個出頭鳥，都會引來正反兩波人。看好名創的人，將其捧為小商品界的小米、ZARA+優衣庫、消費升級下的零售創新......不看好它的人，則嘲諷其為山寨版的無印良品、肆意抄襲各大品牌設計、不具備可持續性......
其實呢，這些說法都不盡然。商業就如同冰山，大眾看到的，更多的還是水面上的一小部分，看不到水面下的大部分，所以往往會得出“產品不錯”或者“很會營銷”這樣的無效結論。
所以，如果想要做一份靠譜的商業分析，就要有一個科學的思路，今天商業君就基於商業模式關鍵要素，從定位、價值曲線、價值鏈、盈利模式、成本結構等幾個角度來對名創優品進行解剖。
No.1名創優品的定位
首先我們要思考名創優品的定位，也就是說，它面向哪類人群?提供什麼價值(產品和服務)?
名創主要售賣的是生活小商品，諸如：化妝品、小飾品、零食、箱包、生活用具、小型電子產品等等。不難發現，名創所針對的核心群體是“一二線城市的年輕女性，白領和大學生為主，男性相對較少”，女性、剛需、快消、小百貨，是它的核心定位。
單單這一個選擇，就有著很大的學問。
生活小百貨這類商品是一個很獨特的品類集合。試想，如果現在要買一把雨傘、或者一個漱口杯、再或者一個靠枕，你會去哪裡買呢?上網買，需要等待且不說，運費可能比商品本身還貴;去超市買，為了買這點東西你可能要找半天，商品也不夠個性精美，重點是還要排很長的隊結賬;去便利店買，最後你發現很多小商品在便利店未必能買到，而且價格一定不便宜。
名創優品所做的，就是把這類長尾小商品聚合起來。於是乎，下班路過名創買個杯子、週末去Shopping Mall購物時順便去名創買盒粉底等等，這樣的消費行為很容易發生。
看到這，你明白了嗎?名創所選擇的小商品這個經營領域，有效規避了電子商務和其他零售形態的紅海式競爭，是一個很獨特的領域。所以不得不說，在商業上，選擇比努力重要——如果你選了個使用者規模小、成長力匱乏、利潤率和復購率又不高的生意去做，很快就會碰到天花板，雖說你也可以做到小而美，但不得不承認，花同樣的力氣，別人就能比你做的更大。
No.2價值曲線分析
分析了名創的定位，我們再來看看它的價值曲線。所謂的價值曲線，也就是說，名創到底創造了什麼樣的價值?翻譯成人話，可以理解成：消費者對名創的感知是怎樣的。
有人可能會說：“名創優品不就是家升級版的10元店嘛。”但實際上，名創的價值曲線和一般的10元店差別非常大。簡單歸納一下，名創有以下幾個突出特點：價格低、日本進口、商品設計感強、包裝精美、商品種類豐富、上新速度特別快、裝修比較高檔時尚、選址在商業中心、自助式購物等等。
接下來我們逐一分析，名創為什麼要設計這樣一條價值曲線。
低價
在名創優品，10塊錢的商品比比皆是，最高也就幾十塊，基本看不到超過100塊的。低價的好處有兩個：首先是減少競爭。要知道，電商之能夠橫掃實體零售，價格低是個特別關鍵的因素，“越是標品，被顛覆的 越徹底”，名創守住低價，就有和電商正面PK的底氣;第二個好處，就是可以輻射足夠大的群體，刺激銷量。
日本進口、商品顏值、高價裝修
但低價也有弊端，“一分錢、一分貨”是一種典型的消費者心理，名創商品價格低，很容易讓消費者產生低價商品質量不好的心理，怎麼避免呢?
名創的老闆葉國富很討巧的把公司註冊在日本，在商品上面都會寫著日文，甚至把“日本進口、低價優質”作為自己的核心賣點直接標明在貨架上。國內大眾普遍對日本產品有好感，這樣一來，名創無形中也在消費者的心中埋下了優質的印象。為了加強這種印象，名創的官方資訊總有意推崇一位叫“三宅順也”的日本設計師，並將他奉為名創理念的發起人。其實內行人一看就知道，名創的商品大部分都產自中國，這樣做是有意包裝。
再有，名創通過自建設計師團隊和模仿國際大牌的設計，保證商品的設計感強、包裝精美，這也可以給人質量好的感覺。除了商品設計感強，店鋪裝修也非常重要，尤其現在消費者的選擇面很廣，如果店面很醜，連逛的慾望都沒有。名創的策略就是小店面、精裝修，一般面積都在200平米左右，裝修費可以高達40萬。
品類豐富，上新快速
名創的SKU在3000左右，通過足夠豐富的商品保證消費者到店的頻率。另外，名創還主打快速上新，幾乎每週都有新品上線，這樣做則又增加消費者的逛店頻率。我們可以嘗試這樣理解，店面就是產品，商品就是內容，內容只有足夠豐富並且不斷更新，使用者才會樂於使用產品(逛店)，才有留存(復購)。
選址在人流量大的購物中心
實體店的選址極其重要，選址意味著流量，我們再來看看名創的選址策略。
一般的10元店為了降低成本，會開在街邊巷尾等不顯眼的地方，這符合它們的價值鏈。然而，名創優品反其道行之，非但不省錢，反而極力佈局一二線城市核心地段，通常會選在購物中心、地鐵口、繁華的商業街等人流量非常高的地方。租金雖然高，但好處也多，一是可以獲取大流量來提高銷售額，再有可以把品牌形象提升上來，省了一大筆營銷費用。
其實，這套玩法ZARA、優衣庫早就輕車熟路了，它們從來不會花錢打廣告，而是把錢花在選址和裝修上，因為它們知道壟斷住流量高地，加上店面包裝，就是最高明的廣告。
自助購物
接下來，我們再看看服務。名創學習一線大牌，推崇自助購物，店面不設定推銷員，只有收銀員和隨時都在整理貨架的服務員，只有你需要服務時，他們才會為你服務。
這樣做的好處，一方面是營造了輕鬆的購物感;另一方面，節省了人力成本，要知道很多導購式的實體店，店面的人力成本可以佔到銷售額的10%。
好啦，以上就是名創在價值曲線上使用者感知最突出的幾個點。
最近我們總談論消費升級，其實消費升級本質上是消費者觀念的升級，並不是說貴的就好。消費者判斷你的商品好不好，其實是很感性的，商品的設計、包裝、店面的裝修、地理位置、甚至是不是進口商品，都會影響消費者的感知，名創通過在價值曲線上加加減減，無形中影響了消費者的心智。消費者不會深挖名創的背景，也不會像我們一樣去仔細研究，只會覺得這就是一家日本時尚百貨店，低價優質，沒事就進去逛逛，這就造就了名創的火爆。
商業君特意瀏覽了大量的社群論壇，研究了大家對名創的反饋，發現大部分人對其還是比較認可的，當然也有不少消費者覺得名創的一些商品非常山寨，長得和很多大牌差不多。商品質量上，電子產品相對吐槽的多一些，其他的商品則反響較好。總的來說，名創的價值曲線設計得很符合現在人們的購物習慣，這是它能夠迅速走紅的原因所在。
NO.3價值鏈分析
那麼問題來了，為了實現這樣的價值曲線，名創要如何設計它的供應鏈、終端把控、加盟策略、運營體系甚至品牌營銷等等環節呢?這也就是我們常說的價值鏈了。
規模採購，去中間商
首先是如何保證商品優質的同時還能夠低價。懂行的人知道，我們看到的絕大多數高質量的日本貨、韓國貨，其實都是中國的外貿供應商生產的，但是呢，國內的公司信譽差，合作風險高，“帶小姨子跑路事件”時有發生，在屢屢掉坑後，這些外貿商不願意做內銷，每年的廣交會，中國公司都是被拒之門外的。
名創註冊成日本公司，除了能對C端提升品牌逼格，供應鏈上也自然撈到了好處，能夠對接到優質的供應商，並和他們達成良好合作，這也是商品質量的保證所在。
具體說來，名創找到優質廠家，直接廠家採購，去掉中間商，然後通過大規模買斷，縮短結算賬期等政策，提高了議價能力，供應商願意降低價格，就為低價策略提供了成本上的支援，同時實現了低價和優質。
監控資料，快速調整
供應商的問題解決了，但如何保證你賣的商品就是消費者需要的，並且如何保證每週都能上新，刺激消費者經常來逛呢?
前面咱們講過，名創的SKU保持在3000左右，賣什麼商品要根據消費者不斷變化的需求來確定。名創的設計師團隊會長期關注店面的動態銷售資料、網路資料來進行選品、設計，能不能賣爆，是一個很重要的標準。
前不久，商業君注意到京東上有一款耳機銷量增速迅猛，沒想到過了幾天在名創優品看到了長得類似的耳機，為了保證快速和低成本，設計上的.模仿，也就很容易理解了。
重要的是，由於名創的店面有1800家，可以發展靈活調貨模式，比如：A地區的杯子賣的不好，而B地區的杯子則賣的斷貨，就立刻把A地區的杯子調過去，提高商品週轉速度。歸根到底，還是要設計自己的商業模式，使其能夠適應快速變化的需求。
LP加盟，快速複製
我們再來看，名創3年可以開1800家店，如此高的資金週轉率，肯定要發展加盟，而想要根據消費者需求快速反應，又需要牢牢把控住終端，這就導致名創的加盟政策很獨特。類似於LP模式，加盟商出錢，但不參與日常經營，店面的人員管理與日常運營，名創要牢牢把控，這樣就把1800家店做成一張網，從而監測資料、靈活調整。
具體的加盟政策上，加盟商需繳納品牌使用費15萬、貨品保證金75萬，加上裝修費、店鋪租金、人員工資、水電工商等，一般投入在200萬左右，門檻可以說非常高。分配方面，每天營業額的38%(食品為33%)作為加盟商的收入，現款現結。在實體店過冬的背景下，名創先是把直營店的流水做得非常漂亮，進而吸引了很多有店面資源和資金的投資加盟商。
抨擊巨頭，借勢營銷
再來看看品牌宣傳吧，早期的名創其實還蠻低調的，資料逐漸好看了以後，名創的老闆開始頻繁出現在各大財經類節目、行業活動，宣傳名創的理念和模式。為了更具備話題性，葉國富經常會反駁主流觀點，抨擊電商巨頭，語不驚人死不休，也因此獲得了“葉大炮”的外號。
小公司咬大公司來借勢營銷，實際上是一個司空見慣招數，在這個時期，名創做營銷最大的目的還是在於加強對加盟商的影響力，促使他們做出決策。
在2016年開始，我們則可以明顯的感覺到，名創開始發力對消費者的營銷，頻繁的在媒體發文，做廣告植入，以及藉助明星炒作，其微信平臺也通過掃碼送購物袋的方式籠絡了2000萬左右的粉絲，不過在C端營銷上，名創做的還不是很到位，更多的是自賣自誇式的過時玩法。
IT系統
我們講了這麼多名創優品後端的設計，有些人會很聰明的意識到，這麼快的擴張速度，管理絕對是個大問題，其實名創背後有一個強大的IT系統作為支撐的。
從市場調研、產品研發、到物流配送、商品庫存管理、店鋪規劃、銷售資料分析、營銷策劃等等環節，都要依賴這個IT系統進行管理，為此名創也是斥資千萬在IT化上。
NO.4盈利分析
名創的這套玩法得到了消費者的認可，但是商品價格這麼低，成本又很高，能不能賺到錢呢?其實名創的盈利模式暗藏玄機。
首先是規模經濟，名創在每個具體的品類都會挑選最可能賣爆的產品，產品顏值高、質量好、價格低，銷量就容易上去。名創再通過大規模開店，推爆品，把規模做起來，比如一款眉筆，就是一個爆品，據說已經賣了一億隻。
做生意要麼低頻高價，要麼高頻低價，既然是低價，就要想辦法提高購買頻率，形成很好的復購。名創為此也很花心思。首先，SKU保持在3000個左右，豐富的商品品類提高了顧客到店購買的機率;再有，每週推出2-3個新品，保持高頻更新，刺激你經常去逛新鮮;此外，售賣本身就具有復購性質的商品，比如化妝品、零食，名創會特意把這類商品擺放到門口顯眼位置，讓其發揮流量商品的作用。
最後還有個因素容易被忽略，那就是價格需求彈性，小百貨的價格需求彈性都很大，當價格足夠低的時候，你可能會多買一些原本沒有想買的商品，名創可能是購物中心裡單價最低的，可以帶給你足夠的安全感，釋放人的購物慾，所以你就很容易買買買，以為自己佔了便宜，其實你花了更多，無形中提高了客單。
規模經濟、高頻次消費、價格需求彈性，這幾個因素一疊加，自然使得名創的流水做得很漂亮。此外，大家可不要忘記名創還有加盟商的品牌加盟費用、貨品保障金，這筆金額的數目可不小，很多分析名創的朋友，往往忽略了這一點。
NO.5成本分析
分析了盈利的問題，我們再來看看它的成本結構。如果你把加盟這筆賬算一下，你就會發現，名創把很多風險都轉嫁給加盟商了，剩餘的成本則主要集中在了設計研發、庫存物流、公司人力成本(不是店鋪員工哦)。
在設計研發上，雖然它有自己的設計師團隊，但很多商品其實是有明顯的山寨痕跡，一定程度上也降低了設計成本。
再有，終端店面銷售速度快，加上調貨模式，導致商品週轉時間非常短，據說只有21天，這就降低了庫存成本。所以整個價值鏈條理下來，名創雖然開了1800家店，但事實上並不算是重資產，這也是它快速擴張的原因所在。
NO.6團隊分析
任何商業模式最終都要落地到組織架構上，所以我們要來聊聊“人”的問題。
首先是創始人葉國富，他做零售並不是頭一回了。他本人其實就是“哎呀呀”的創始人，提起這個“哎呀呀”倒是蠻有意思的，賣的品類和名創有些類似，都是年輕女性的生意，不過主要的店鋪都在二三線城市，核心模式也是傳統加盟那套玩法。
不難想象，葉國富做了這麼久的小百貨、女性生意，眼看著消費升級的變化和電商的大行其道，以及過去哎呀呀的天花板，他肯定是思考了很久，去世界各地考察了很久，然後才琢磨出名創這一套模式的。
而這次名創的拓展團隊，其實很多都是哎呀呀的當地員工，換句話說，這是一個在小商品市場有過多年實戰經驗的團隊。更有趣的是，葉國富創立的塞曼控股還和韓國BBP株式會社，聯合推出了哎呀呀的升級版--哎呀呀生活館，其模式和名創如出一轍，只不過這次是玩的是韓流風......
NO.7最後，談兩個大家都比較關心的問題
名創模式可以火多久?
任何一個公司的誕生與發展，都沒法脫離這個時代。名創模式能夠做出成績，背後其實有著消費升級、傳統零售發展瓶頸、網際網路電商擠壓、民間資本流向等多個因素。
對於名創而言，利好的因素在於人們越來越在乎生活品質，家裡的各種小物件也會開始多起來，長尾品類的市場逐漸開啟。與此同時，消費者更在乎商品的品質感、顏值、更在乎購物體驗、店面環境、服務、品牌等等，這是它迅速崛起的時代原因。
當然，名創模式也有挑戰。在經營的持續性方面，名創要保證店鋪銷售資料長期健康，就要保證消費者的購買頻次與客單，大多數小商品是耐用品，復購率是很低的，名創優品的突然出現，導致消費者的需求短期內得到了釋放，但一通買買買後，還會有多少人能夠留存、復購呢?而消費頻次比較高的品類，比如化妝品和零食飲料，名創需要抵禦住其他品牌、其他渠道的競爭，這並不是靠低價就能夠解決的。
我們以五道口為例，百米範圍內，開了三家店，作為宇宙中心，五道口周邊高校林立，人口眾多，群體貼合，需求旺盛，並且還有一個非常非常重要的因素，就是人口流動性大，換句話說，學生每年都會新來一波，刷了一波再來一波，商業君估計這幾家店的流水會相對不錯。
但是，類似這樣的地點是有限的，如果某個店輻射的人口相對固定，在需求短期得到釋放以後，如何保證銷售額長期不下來，就是值得思考的了。所以那些感覺名創很火就想立刻加盟的人們要注意了，能不能賺到錢，還是要仔細分析你的地理位置、輻射人群、購買能力、競爭環境等等諸多要素。
按照名創的規劃，到2020年全球開店6000家，營收突破600億，如果你仔細算算賬，會發現它的增長率是在下降的，而且600億意味著平均每家店的年營收要達到1000萬，每天的流水要達到近2.8萬，這個數字遠高於名創目前的單店日均1.5萬的銷售額，也正因此名創把擴張的視角放在全球，聲稱未來會有一半的生意是在國外的，同時賽曼集團也在積極佈局金融相關業務，希望講一講“零售+金融”的故事，到底能不能做成，就不得而知了。
名創模式可以複製嗎?
其實在商場上，從來沒有複製，只有參考，只有因地制宜。因為客觀上，一定會存在產業差異、品類差異、群體差異、地域差異等等多維差異。
名創的啟發性在於，選好經營領域，緊跟消費者需求，締造一條與眾不同的價值曲線，從產品的設計、供應鏈管理開始下功夫，一條鏈整合下來，把設計、價效比、購物體驗做到位。不過你仔細想想，但凡你要做零售，不就應該去琢磨這些麼?所以說是祕密，還真就沒有什麼祕密。
最後，來個總結!
一家公司但凡是能夠做出成績，一定是把各項商業要素合理的匹配成了一個獨特的商業系統，而這個系統，一定可以同時創造差異化的使用者價值以及可觀的利潤回報。而這，就是商業的本質。
