導語：物流管理的內容包括三個方面的內容：即對物流活動諸要素的管理，包括運輸、儲存等環節的管理;對物流系統諸要素的管理，即對其中人、財、物、裝置、方法和資訊等六大要素的管理;對物流活動中具體職能的管理，主要包括物流計劃、質量、技術、經濟等職能的管理等。
2011年12月底，我國商業和物流業向外資完全開放。物流管理作為我國零售企業和國外同行業競爭的利器，已經得到國內大多數零售企業的重視。但目前國內零售企業已在運作的物流體系普遍缺乏有效的經營管理，出現了以下帶有共性的問題：
物流的整體運作效率低
物流效率低在零售企業的突出表現是缺貨率高。根據羅蘭•貝格與中國連鎖經營協會在2003年9月對國內連鎖零售3個城市5家連鎖零售企業的12家大賣場進行調查，結果顯示：中國的終端缺貨率在10%左右，遠遠高於國際7%左右的水平。對零售企業來說，商品缺貨狀況將引發消費者的各種反應，最終導致企業的銷售損失，據粗略的測算，我國連鎖超市每年因商品缺貨造成的損失高達830億元人民幣。有關機構研究表明：在美國，連鎖零售企業如果購買商品缺貨，60.5%的消費者會購買同一類替代品，21.6%的顧客不再購買，14.8%的顧客會到另一家店購買時再實施消費行為，顧客的轉店率是17.9%;而在我國，當出現商品缺貨時，48%的人會購買同一品種的替代品，15%的消費者不再購買，31%的顧客會選擇到另一家店購買該商品，顧客的轉店率是 37%。這意味著中國的超市將因缺貨而比美國的超市損失更多的顧客。
統一配送率不高
目前我國零售業的統一配送率不高，因此不少零售業的倉庫和車輛沒有得到有效的利用，車輛空載率普遍較高，商品的在庫週轉期一般都在15～30天。而且，我國零售企業的配送規模普遍較小，已經建成並投入運營的絕大多數配送中心也未達到經濟配送的規模，其中約60%的人員和設施處於閒置狀態。據有關機構對內地16家比較成功的連鎖企業的調查表明：沒有一個企業的配送中心對各分店經營的所有商品實行100%的統一配送，最好的達到80%～90%，如北京的華潤;少數企業的統一配送率在 50%左右，大多數在60%～70%之間，如北京的好鄰居(60%左右)，西客隆(70%左右)。當然，統一配送率低也有其他原因，如對於鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不願意統一配送，多采用生產者直接送貨上門的辦法，因此，雖然在國外連鎖店的統一配送率也難以達到100%，但統一配送率低肯定將影響配送中心優勢的發揮。
物流成本長期居高不下
在零售企業中，物流費用佔據了整個流通費用的很大比重。歐、美、日等發達國家連鎖超市公司的物流成本通常佔銷售額的4%～6%;冷鏈配送(包括冷凍、冷藏)的物流成本是常溫配送的2.5倍。而在我國，由於超市連鎖水平較低，很多超市各有各的供應商和物流渠道，這種各自為陣的渠道策略造成了物流活動分散，採購批量小，庫存積壓與斷貨現象並存，使物流成本長期居高不下。據統計，我國零售企業的平均物流成本一般佔到銷售額的10%甚至更高，一些企業甚至佔到企業經營總成本的20%以上，而因物流環節與企業內部其他環節不協調使得運作效率降低所造成的損失更是無法計算。
資訊共享程度低
零售企業與供應商以及零售企業內各部門的資訊共享非常重要，但我國現存的狀況卻令人擔憂。許多零售企業把已經掌握的資訊作為私有財產，不與供應商共享，使得供應商無法獲得零售企業的庫存和銷售資訊，結果商品成本提高，零售企業的商品競爭力也就降低了。在企業內部，單就運營和採購來看，兩者的必要資訊不能充分共享，溝通不暢同樣導致了缺貨的嚴重。在商品管理方面，總店採購部門沒有很好地把握不同門店的需求差異，使得有些銷路不佳的商品長期滯留在貨架上，同時也阻礙了更多的暢銷產品上架銷售;資料管理方面，由於嚴重缺乏溝通，總部和門店資料庫資料嚴重不符，由於資料的不準確，門店經理對於總部和配送系統給出的補貨提示沒有信心。
資訊化水平低
時至今日，國內零售企業的配送中心廣泛採用的還是傳統的“人海戰術”。以收貨為例，目前，有81.2%的批發企業和74.6%的零售企業仍是手工點貨，不僅效率低，而且差錯率高。儘管國內一些軟體公司也專門開發了各種專業的“商業進銷存”軟體，但由於缺乏實踐經驗的積累和現代物流理念的超前意識，大多數產品過於理想化，無法處理配送中心日常運作中的各種特殊、複雜情況，推廣應用極為有限。
導致問題的原因分析
零售企業尚未形成規模效應
儘管目前我國的零售企業都在積極發展連鎖經營，但規模普遍偏小，組織化程度低，許多企業的店鋪規模沒有達到國際公認的連鎖企業的贏利點(14家以上)。據統計，我國現有的連鎖商業企業平均每家擁有的店鋪數雖達到17家，但不少企業僅有3～4家。規模最大的上海聯華超市公司，2003年店鋪數雖達2259 家，但與美國沃爾瑪在全球擁有5,085家分店，法國家樂福擁有10,378家分店相比，差之甚遠。此外，要實現規模效應，各個分店本身的規模(如經營面積、經營品種及配套齊全的程度等)也必須具有相應的規模水平。我國大多單體店鋪規模十分有限，而且還存在雖然單店數量不少，但在經營上是各自為政的現象，享受不了由大規模統一採購、統一配送、統一管理帶來的成本分擔的好處。由於國內零售企業的連鎖經營尚未形成規模效應，這樣連鎖經營的優勢就無法體現，而實現這一優勢的物流配送體系也就難以發揮出應有的效能，兩者之間還沒有形成相輔相成的良性互動關係。面對取消對外商投資商業企業限制以後的市場格局，如何做大做強連鎖經營，形成與外資商業企業競爭的實力，已成為國內零售企業迫在眉睫的重要問題。
落後的物流管理觀念
我國引進物流管理的時間短，許多企業對物流環節的認識程度不夠，更多的企業對現代物流管理的理念僅限於概念層次的瞭解，國內商業企業普遍缺乏對物流在經營戰略與戰術層次的綜合運作能力。目前，在這方面出現了兩種不同的傾向，其一是重前輕後，其二是盲目跟進。
所謂重前輕後，是指許多零售企業在不斷追求規模擴張的時候，只重視前臺門店的擴張，而忽視了物流配送體系的建設，從而導致了後臺物流系統的構築及管理出現越來越多的問題，出現了在前臺店鋪數量不斷增長的同時，企業總利潤卻在不斷下降的利潤負增長趨勢。最主要的原因就是企業對前臺和後臺相輔相成的關係認識模糊，把前臺店面的擴張作為經營的重頭戲，而對在經營中起著重要支撐作用的物流系統的構建和管理重視不夠，投入的管理力度明顯不足，無法滿足需求。
所謂盲目跟進，是指目前一些大型零售企業紛紛熱衷於建立自己的物流配送體系。我國絕大多數大型零售企業都是在原來的國營商業企業基礎上改制而來的，計劃經濟體制下的“大而全”的經營思想仍然禁錮著相當一部分企業經營者的頭腦。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫無擅長的零售企業開始自辦物流，另一些企業則仍習慣於依靠自己原有的儲運力量。零售企業自辦物流，在倉儲、運輸、勞動力、裝置等方面的直接投入浩大，場地、裝置的運營、保養費用以及商品週轉佔用資金等直接增加了企業的經營成本。由於零售企業主要業務集中於市場營銷，對儲運業務瞭解不多，加上市場的波動性，使各個企業分散的儲運資源利用率不高，車輛裝載率低、倉庫空倉率大，整體物流環節效率低下，也進一步造成企業總體的物流成本居高不下。缺乏有效的合作機制
在與供應商的關係上，許多零售企業持利益對立而不是利益與共、共同協作的心態。目前，我國零售企業的盈利模式大多處於第二階段——向供應商要利潤。為了獲利拼命積壓上游供應商的利潤空間，比如收取進場費、促銷費、管理費等通道費，與供應商之間形成了純粹的異常緊張的競爭關係。
在利益方面，零售企業往往無休止地追求自己單方面利益的最大化，忽視了與供應商風險共擔，利益均沾，爭取“雙贏”的戰略協作關係。一方面盡力壓低進價，一方面向供應商索取名目繁多的包括進場費、促銷費、廣告費等在內的通道費用，並採取拖延貨款，壓佔供應商流通資金等違規做法。特別是一些超級終端航母，更是在和供應商的討價還價上處於上峰地位，不是正和博弈的雙贏關係，而是“你死我活”的針鋒相對。
在誠信方面，零售企業自身也存在一些問題。2002年國內發生的“華榕超市事件”就是一個典型案例。曾兩次進入“中國連鎖商業企業百強”的華榕超市是當年福建最大的連鎖商業企業。然而，在2001年末，華榕超市卻出現了高達5,500多萬元的淨債務，其中欠供應商債務達 4,200萬元，離破產的邊緣越來越近。面對這一形勢，供應商們警覺起來，很快一些地區便相繼發生供應商逼債、砸碎商場玻璃門窗的事件，接下來，加盟華榕的多家超市相繼關門，最終導致了2002年華榕超市的倒閉。這一事件道出了零售企業對供應商的誠信的重要性。我國零售企業和供應商的關係如此緊張，必定不可能心平氣和的坐下來，本著互信互惠的原則，建立長期的戰略合作關係。而這種合作的不可能，也導致了零售企業物流管理的低效，從而影響企業的更多贏利。造成如此局面，有相關法規制定的不健全、市場監管力度不夠等多方面原因。因此，政府有關管理部門和機構應當採取相應措施，造就有利於形成零售企業和供應商有效的合作機制的市場環境，促使雙方關係的改善。
資訊科技的應用落後
資訊科技應用的落後也是導致配送中心作業效率低下，運營成本居高不下的重要原因之一。雖然進入20世紀90年代，中國的零售企業已逐步開始在企業內部進行資訊化建設並取得了顯著進步，但從整體來看，目前的資訊化水平還處在一個較低的層次，客戶關係管理、連鎖門店間的資訊化、供應鏈管理、電子商務、資料的準確與資料模型、系統的穩定性等等都是零售企業急需解決的一些問題。
由於資訊科技落後，許多采用計算機管理但功能不完善，很多物流資訊如訂貨、存貨、補貨、銷貨、貨物的陳列配置、財務處理等均由人工操作，同時也造成缺乏顧客購買行為的原始記錄、資料分析等的資訊處理系統，致使很多企業貨架空間分配不當，暢銷品缺少陳列而滯銷品充斥空間。一項調查顯示，在我國商店中，約有30%的`商品在相當長時間內無人問津。而據業內人士介紹，僅POS系統的應用，至少可使經營成本降低1.5%，營業額提高8%。另外，由於企業間不能及時交換資料，致使發貨方和訂貨方無法掌握訂貨狀況、貨物在庫在途狀況。
我國零售企業有效實施物流管理的對策
物流配送模式的確定
物流配送是零售企業物流管理中關鍵的環節，如今流行的配送模式有自營配送、共同配送和第三方物流三種。採用適當的配送模式，不但有利於企業降低成本，更重要的是，使企業能整合內外部資源，提高物流效率。
各種配送模式各有特色，零售企業應從物流對企業成功的關鍵性和自身經營物流能力等角度(參見圖1)，根據實際需要，決定企業是自營物流還是利用供應商或藉助於第三方的社會物流，或者某些環節使用企業自營物流，另一些環節採用其他物流模式，所有這些並無定式。比如，物流對沃爾瑪的成功有極其關鍵的作用，沃爾瑪自身經營物流的能力也很強，所以，它選擇了自營這種物流配送模式。
根據當前國內社會物流服務整體水平還比較低的現狀，完全依靠社會所提供的3PL服務或物流全程服務尚不現實。一些新的物流企業服務費用太高，遠遠超出零售企業和消費者的承受能力。並且，由於當前社會物流服務水平一時未能跟上經濟發展的需要，所以，在近幾年內，大部分大型零售企業主要還得依靠自身的力量，在改造自身的物流資源的基礎上，有選擇性地藉助供應商或3PL作為補充，如利用物流企業所提供的物流基地和運輸裝置，相應減少企業自身在物流方面的大量投入。隨著社會物流服務水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企業應積極使用3PL所提供的服務，進一步降低新企業開辦初期資本的投入，以降低自身的經營成本，增強企業競爭力。
加強與供應商的戰略合作
隨著經濟和流通的發展，為得到更高的物流效率，企業物流管理已不再侷限於企業內部，而是延伸至整個供應鏈，通過和鏈上夥伴的戰略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企業而言，與供應商的合作有著十分重要的意義。比如供應商可以通過與同業的夥伴關係，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，美國著名的零售商y把其存貨控制和產品補充系統與其他供應商整合在一起，使供應鏈上的企業可以利用各自的能力與資源，減少重疊的成本。
國外在建立新型的物流供應鏈戰略合作方面採用的典型方法有兩種：ECR(效率型消費者對應)和QR(Quick Response，快速反應)。他們的共同特徵表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。ECR和QR兩種方法，對我國的零售企業和供應商都是挑戰。零售企業要成功實施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改變觀念和供應商建立戰略合作伙伴關係外，還要重點解決以下問題：
資訊共享 為改變我國零售業資訊共享度低的問題，零售企業要更新舊觀念，開放必要的資訊與供應商高度共享，防止“牛鞭效應”，完善物流管理。
成本分擔零售企業實施物流管理所需的條件之一就是建立合理的成本分擔方案。目前，我國零售企業與供應商之間的緊張關係主要就是由此引發的，長此以往，穩定有效的物流系統就成了空中樓閣，難以實現。所以，零售企業要本著合作雙贏的思想，和供應商協商成本分擔方案。只有保障了供應商的利益，合理解決成本分擔，ECR和 QR的成功實施才有可能。
績效評估和利潤方案 供應商在零售企業的物流管理中做出了貢獻，如何評價其績效並按一定利潤方案分配收益，是我們要解決的另一個問題。供應商對整個物流鏈條利潤的上升做了很大的貢獻，應該得到應有的收益。如果沒有合理和完善的績效評估機制，這個鏈條很快就會瓦解。
提升企業物流資訊化水平
以資訊科技為核心的現代高新技術改變了傳統的物流作業模式，拓展了以時間和空間為基本條件的物流運作範疇，為現代物流的實現提供了基礎，與此同時，新的物流經營理念也如雨後春筍般不斷破土而出：及時化戰略(JIT)、快速反應戰略(QR)、連續補貨戰略(CR，Continuous Replenishment)、自動補充戰略(AR，Automatic Replenishment)等等。這些物流戰略和技術的出現都與計算機及通訊技術的發展息息相關，物流業的快速發展也正是得益於此。
但是，目前物流配送系統的資訊化可以說“叫好不叫座”，炒得熱火，用起來卻差強人意。原因是多方面的，其中一個主要原因就是，企業對物流資訊化認識上存在誤區，導致了“一步到位實現‘大而全’的物流資訊化系統”的建設思路，以至於在實施目標的可操作性和過程的可控制性等工程問題上出現一系列的問題。因此，在提升零售企業物流資訊化水平的過程中，應當把握以下三個基本原則：
實用性和循序漸進原則應用資訊科技並非越新越複雜越好，而應以實用為首要原則。我國零售企業要量力而行，因為資訊科技的投入使用意味著企業高額資金的支出，並伴隨著巨大的財務風險，產生很強的流通資金約束力，還要佔據一定的設施、裝置、專業人員對其容納、對接及日常執行進行看管維護。所以，我國零售企業一定要選用跟自身匹配的資訊科技，避免掉入“資訊陷阱”。
相容性和適當超前原則在我國企業資訊化發展的初級階段，儘管一些零售企業已經進行了程度不同的資訊化建設，但由於系統建設往往受“大而全”方案指導思想的制約，使一些資訊系統在企業內部實現了資訊共享，但對外還是較為封閉的，形成一個個資訊孤島，在Internet日益普及的時代，這樣的資訊化系統在物流配送過程中將會出現互聯互通困難，造成資訊不通暢，影響配送業務的進行。因此，實現物流資訊化一定要注意企業內各部門間的相容性以及與供應商的資訊系統的相容性。否則資訊化的優勢將無法發揮。此外，資訊科技的發展異常迅速，更新換代很快，因此在應用時要把握適度的超前性。
持續性和持之以恆原則資訊化是現代物流的基礎，資訊化是零售企業物流配送系統的核心之一。由於我國的零售企業和廣大消費者所處的環境有較大的差異，因此零售企業物流配送系統的資訊化不能追求一種模式和一步到位。應根據我國社會資訊化的發展程序，針對不同的使用者環境，採取高、中、低階(寬頻、無線、撥號、電話、傳真)的多種資訊化手段和技術逐步實現物流配送的資訊化。因此，對零售企業來說，要對資訊科技進行不斷的改造和升級，並保持持續的投入。
