娃哈哈和達能，一對合資後曾經無比幸福的企業，在10年後的今天開始了相互的攻擊。一方認為對方故意在合資之初的協議中隱藏伏筆、包藏禍心而想要對自己的資源低價掠奪，從而發動了媒體宣傳戰、政府公關戰、員工宣誓戰、社會輿論戰，處處顯露出哀兵姿態;而另一方認為這只是單純的、正常的商業規則，屬於合資企業的內部事務和商業機密，應該按照雙方協議規定操作，對方的行為是無理取鬧、不符商規的。
究竟是哪一方的言論和行為符合商業原則?究竟這裡面是否真的涉及到國家經濟安全或者外資企業吞併中國品牌 的狼子野心?究竟是愛國主義情結還是商業利益至上使得這一事件跨越了企業界線?這一切都給予了人們無限的遐想，也成為了支援方、質疑方、評論方的關注焦點。對於此，我不想評論，因為時間自會讓事實顯現。
但在這個事件背後，我們卻清晰地看到中國企業家因為陷入資本運營和品牌戰略 之中的誤區和盲點而導致的中國企業被外資巨頭苦苦逼迫的困境。應該說，正是因為娃哈哈創始人宗慶後在當初合資時對於資本運作和品牌戰略缺乏正確的認識，才導致其同意了合資條款中關於品牌轉讓和使用的條款，導致了目前其所宣稱的達能集團強迫其將優質非合資企業股權控制權低價轉讓的困境。而因為同樣原因被外資跨國巨頭控制最後導致惡果的中國企業遠非僅僅娃哈哈一家。只不過那些企業都無力或者無願進行抗爭，而宗慶後卻不甘心成為達能的附庸。
資本運作，一個隨著西方投資而來的舶來詞彙，沒想到卻成為很多中國企業的傷痛之詞。而對於企業而言最寶貴的品牌，成為了外資巨頭的盛宴。
在分析娃哈哈和達能紛爭的幕後真實因素之時，我們真的應該從企業運營的根本上尋找中國企業家的思想缺陷，以給其他企業家以啟示或警告了。
鮮血淋瀝的中國品牌被吞噬之路
從上世紀90年代開始，中國企業紛紛向外資企業丟擲了表示願意婚嫁的繡球。在中國企業被外資巨頭接納和成立合資的熱潮中，可以輕而易舉的看到外資企業爭奪中國市場 的路線圖。投入資金、引進生產線、引進產品和一定的技術、收購中國企業品牌、注入外國品牌、培養外國品牌、雪藏或者乾脆去除中國品牌、增資擴產、收購中國企業股份、控制企業管理權和經營權、變為獨資企業或者排斥中方管理層。
在這種大同小異的路線圖之下，是西方的企業運作思維，那就是以品牌為核心的競爭戰略。
應該說，外資跨國巨頭的做法完全符合商業原則。既然是投資，就要強調投資回報;既然是企業，就要採用一切辦法控制管理權和經營權;既然市場競爭的核心是品牌，那就要將品牌牢牢的控制在自己手中或者培育自己的品牌。
從這一點來說，達能們的所作所為絲毫不能稱之為過分或者野蠻。
而對於中國企業和政府來說，改革開放之初抱著對外國企業美好的願望和憧憬而迫不及待地投入外資的懷抱，卻因為缺乏對資本運作和品牌戰略正確的理念而被外國企業利用對市場競爭規則的熟悉獲得了關於企業長遠命運的控制權。表面上是中國企業和政府轟轟烈烈的完成了招商引資、產業升級、補充資本的使命，而實際上卻將企業的未來送到了外國企業的手中。尤其是曾經在中國市場中廣受消費者喜愛品牌的消失，更是帶給了中國企業無比的傷痛。中國原有品牌不斷讓位於合資品牌、外資品牌，以至於中國市場中琳琅滿目到處都是外國品牌，很多消費品市場中已經難以見到中國品牌的身影。
中國企業在資本上的近視導致了在品牌戰略上的短視，這兩種症狀是中國企業面對外國跨國巨頭時的併發症。而娃哈哈的創始人宗慶後顯然也未能防疫。
在中國企業與外國巨頭的合資之路上，我們看到了大量鮮血淋淋的品牌被吞噬的事例。大多數的事例分為三種：第一種是中國企業根本沒有認識到品牌的價值和重要性，將品牌作為合資實物資產的附屬品注入合資企業，而在合資企業被外方控制之下原有品牌被刻意隱藏或被外國企業品牌所代替，而中方的股份也逐漸被稀釋最後徹底出局。這樣外國企業就完成了消滅中國原有競爭品牌、在中國樹立其母國品牌的目標。
第二種是中國企業合資之初對品牌價值有一定認識，但是苦於發展資金不足或者中國市場競爭的激烈，而主動或被動地將品牌投入到合資企業中，而外國企業苦於合資初期其母公司品牌知名度和認知度在中國市場較差，合資企業初期延續使用中國企業原有品牌。但外國企業在對中國市場熟悉一個階段後，將技術和產品引進到合資企業中，將其新產品使用了母公司品牌，從而使得其母公司品牌以高階形象進入到中國消費者的視線，而中國企業原有品牌淪落到低端。
第三種是跨國公司面對複雜的`中國市場 狀況和文化差異而導致無法短期內成功使其母公司品牌 被中國消費者接受，故而採取戰略投資或收購形式控制了中國企業 的大多數股權，要求中國企業將原有品牌注入到合資企業，而跨國公司利用在合資公司裡的相對控股控制了企業的管理權，在企業品牌戰略 上佔據了主導地位。對於中國企業的非合資企業產品，採取品牌授權方式獲得巨大的經濟收益，或者乾脆利用品牌進一步蠶食中國企業非合資部分的優質資產。
從上面的分析可以看出，跨國公司進入中國市場的戰略是非常清晰的，長期性的戰略佈局、以品牌戰略為核心、以強大的資本和技術為實力，就是跨國企業的手段。
拋開愛國情結或民族情結，單純從市場競爭的商業原則考慮，這種戰略是無可厚非的。
於是我們看到中國原有的很多著名品牌紛紛消失或者成為外國品牌的附庸，“活力28”、“南孚”、“美加淨”、“中華牙膏”、“樂百氏”等等都沒有逃脫。
中國企業的未來在品牌
在跨國公司的全球市場征戰中，輸出品牌是最厲害的一步。其特點是，只動用本國少量的資源和資金，甚至根本不用資金，利用發展中國家的人力和裝置，生產他們的品牌，這樣便可以達到四個目 的：一是充分利用其智慧財產權價值的積累;二是利用其品牌商標壓制和消滅別國的品牌，以便一勞永逸地佔領別國市場;三是利用輸出品牌，以最小的投入換取最大的高額利潤;四是贏得消費者的人心。
“全球化造就了品牌經濟時代。一個成功品牌往往是任何有形資產所不能比擬的。現代化經營管理的核心已經從純粹的實體經營轉移到品牌經營上了。品牌既是企業的標誌和根基，也是企業出奇制勝、戰勝對手、爭奪市場、開闢財源的強大武器。”(摘自《品牌戰：全球化留給中國最後的機會》)
中國經濟市場開放程度和市場化程序的日益深化，跨國公司在中國展開了大規模的擴張戰略，中國市場已經成為跨國公司全球戰略版圖的爭奪中心。這也意味著更多的貿易摩擦、更加激烈的市場競爭，以及中國本土企業與跨國公司的較量將更加激烈。而跨國公司在中國的神勇擴張，在中國盛宴中的狂歡，憑藉的卻是其強大的品牌競爭力與卓越的品牌戰略。
品牌就是力量。
品牌競爭力是跨國公司核心競爭力的外在表現。
品牌競爭力就是跨國公司擴張的最大源動力。
品牌競爭是企業核心競爭力的物化和商品化的表現。
決定品牌競爭力的基礎在於品牌戰略的制定與執行。
在產品同質化的今天，品牌競爭力包含了企業在資源、能力、技術、管理、營銷、人力資源等方面的綜合優勢，是形成並實現企業可持續增長的動力源泉，是企業核心競爭力的外在表現。
但是對於很多抱著“用外國的資本和技術成長自己的企業”想法的中國企業家來說，恰恰在資本和品牌之間做出了錯誤的選擇。中國企業家應該清醒認識到品牌是比資本更有價值的，中國企業資本運作或者吸引外資的武器是品牌，在合資企業中佔據主導地位的武器也是品牌，而中國企業的未來生存和發展決定於是否有長遠的品牌戰略。
對於中國企業，對於下面問題的思考也許是有益的。
第一，以品牌和市場為核心進行資本運作的設計，而不讓資本和技術為核心使品牌成為附庸。
中國企業在中國市場的核心優勢就是已經被廣大消費者接受認可、經過多年市場工作樹立起來的品牌形象，在引進外資、引進新技術和產品、海外融資等過程中，要始終堅持以自有品牌戰略為主導，採取國際通用的財務標準和品牌價值評估標準對自有品牌進行評估，避免品牌價值被低估或者忽略。在品牌價值評估過程中，中國企業要自尊自重，不要盲目追求快速獲得國外直接投資方或資本市場投資方的認可而自降身價，要堅持按照市場規則對等。其次，對於外國企業的產品和品牌，要有正確的認識，做到引進品牌和自有品牌的協調。另外，爭取更多的非產業性投資或直接到國外上市，而不是將自己的企業委身於國外同行競爭對手。要知道，同行業就是競爭對手，外國企業進入中國與中國企業合資，並不是為了獲得股權投資回報，而是為了更好地在中國市場競爭。從這一點來說，外國企業對於中國品牌的做法並不是不可想象的。最後，即使與外國同行業企業合資，也要在品牌戰略上掌握主動權，將自有品牌的控制權掌握在自己手中，將在合資企業獲得的收益用於自有品牌的培育上。
第二，樹立長期的品牌戰略思維，以品牌為核心加速在國內行業中的收購兼併以壯大企業實力，使資金向著優秀品牌企業靠攏，而不是優秀品牌企業向資本投懷送抱。
中國企業的未來在品牌。如同可口可樂總裁曾經說過的話一樣，可口可樂的所有實物資產全部毀於大火，僅僅存在著可口可樂的品牌，可口可樂也能在很短時間內重新成為世界的飲料巨人。中國企業在尋求資金的道路上，不僅應該放眼尋找國外資金，也要運用品牌戰略在國內尋找合資、品牌授權、員工入股解決企業發展所需要的資金。
第三，只有建立在品牌戰略之下的技術和產品引進才是持續的、長久的、最大收益的，否則以市場換技術、換產品只能是一廂情願的夢境。
事實證明，中國對外開放初期“以市場換技術”的願望在外國企業無情的商戰中落空了，曾經中國企業通過引進技術和產品來發展壯大的想法也成了泡影。
