中層管理人員在組織中不可更替，但他們往往受到的忽視或誹謗最多。在那些重視創新的行業和領域，如電腦遊戲、軟體、諮詢、生物技術和營銷方面，中層管理人員對企業績效的影響非常明顯，其個人素質的影響遠遠高於角色分配，在促進創新方面發揮關鍵作用。
然而，衡量中層管理人員和創新者相對貢獻的研究卻相當缺乏。研究者分析了電腦遊戲行業發現，成功不僅依賴於創新主管經理，還包括專案經理的組織和協調大量預算的能力。早期的研究顯示，執行長、首席財務官和其他高層管理人員對大型企業的影響是有限的。事實上，這些公司的高層職位只會引起財富800強公司業績小於5%的變化。
高層管理人員起著引導公司整體方向的作用，但他們在決定個別專案的選擇或如何執行方面，並不發揮主要作用，至少在電腦遊戲業如此。這一結論可以推廣到所有以知識為本的行業中，而在這樣的行業，所有中層管理人員才是中流砥柱。
研究者使用多元跨級分類模型(MMCC)分析了854家遊戲公司12年的運作發現，公司業績如何變化，是由公司以什麼方式聯合什麼樣的人所決定的。研究者發現，是中層管理人員而不是創新者或公司戰略，造成了公司業績的關鍵性差異。因為高績效的創新者本身不足以造成業績差別，它還需要依靠中層管理人員來整合和協調其他創新者的工作。雖然創新者可能會拿出新遊戲和新概念，但中層管理者發揮著更為重要的調配資源作用，他們有一種“選擇能力”。最好的管理者能夠同創新者合作無間，變計劃為現實，能有效激勵和促進團隊的“集體創造力”。
研究者建議，公司應更注重填補中層管理，搞清楚誰是最好的是並給予適當獎勵。
中層管理人員有一份“艱難的”工作。因為他們管理著有限的資源，不能控制每個人的行動，又要在必要時努力扭轉不聽話的員工，使其與公司前進方向一致以確保專案成功。因此最重要的是，企業要認識到，中層經理在確保資訊流通和創造力施展方面發揮著不可替代的作用。
對手越多，競爭動力越小
新研究發現，比賽中運動員的數量增加會減少競爭的動力。研究者圍繞N效應(N-effect)進行了多項研究後發現，當比賽中競爭者的數目(N)增加，競爭的動力會下降，即使獲勝的概率保持不變。
研究人員考察了美國大學理事會公佈的所有50個州的國家級SAT考試成績。他們發現，在某個考場聚集的考生越多，那個地方的SAT平均分越低。在另一項研究中，參與者進行一個簡單的測驗，結果再次支援這一假設：那些認為自己與10人競爭的參與者完成測驗的速度，要明顯快於那些以為自己和 100人比賽的人。
研究者說，原因在於社會比較的過程常常激勵個人競爭，當競爭對手數量增加，社會比較固有的人際過程擴散了。“參與者比較少的時候，人們可以預見和體驗自己和其他幾個人的社會比較，然而當面對大量的競爭對手時，預判比較就不那麼可行了。所以在N較大的環境裡，社會比較變得不那麼重要，競爭的動力就減弱了。”
這一發現對於經營者有很大的啟示。例如有些人認為學校裡每個班級有多少人無所謂，但事實上這非常重要，因為N效應告訴我們，學生數量太多會影響個體的競爭意識和學習動力。再比如，在一個大賣場裡的銷售員要比只有少數幾個銷售員的分支機構生產率更低。
別想太多，也別想太少
人們通常認為，倉促作出決定時使用的是快捷式和啟發式的思考方法，容易受到偏見和錯誤影響。如果能夠多考慮考慮就會做得更好。然而很少有人會想到，過度思考後做出的決定也可能導致錯誤的結果。無論是想得太少還是想得太多都是有問題的。
例如，為銷售團隊選擇電腦時，一個IT經理可能會糾結於比較圖形功能和音訊質量的各種選擇，而實際上對他們而言唯一重要的因素是大小、重量和安全性。更糟的是，即使他們縮小範圍，管理人員仍然可以施加阻力，他們總是試圖要考慮市場上每一種電腦。但同樣糟糕的是經理經常會滑到決策思維的另一端，他們根本不動腦!
“很多管理者常常發現沒有足夠的時間去思考每一個方案或客戶群，那可能需要幾個月。”研究者說，“但往往把‘我們沒有時間做這些’矯枉過正為‘我們應該相信直覺’。”
雖然所有優秀的'管理者都應該能在巨大壓力下果斷作出決定，但他們也會錯過良機，迅速作出決策時按習慣來。例如，一個經理僱傭一個人僅僅因為他是否在面試時有良好的眼神接觸。“所以他們決定永遠用這個標準，因為過去很有效。”研究者解釋說，“但是他們不想想，欠缺眼神交流的人說不定會幹得更好。有時當你按習慣作決定，事情可以做得妥妥當當，但那並不意味著這是最好的決定。如果你已經十年不變地做某件事，可能是時候重新考慮一下，應該稍微多想想了。”
習慣的力量可能會讓人作出糟糕的決定。研究者讓幾位受試者一邊看電影一邊吃爆米花。一些人拿到新鮮爆米花，其他人拿到的則是一個禮拜前的老爆米花。研究人員發現，那些經常邊看電影邊吃爆米花的受試者一樣若無其事地吃掉了陳爆米花—出於習慣。
不過，要找到完美的決策方法還有一段很長的路要走。“我們希望人們將繼續進行這方面的研究。”研究者說，“我們現在知道的是，人們有時想得太多，有時又想得太少。但我們仍然不知道思考到哪個程度才是正確的，這是一個尚未解決的迷人問題。”
別再炫耀你的預測能力了
如果你在亞馬遜上買了一本卡爾維諾的短篇小說，網站通常會推薦你買一本庫爾特·馮內古特的書;如果你在TiVo公司訂購了《慾望都市》，它也許會給你繼續推薦一系列香豔的電影;如果你最近通過美國達美航空預訂了去伊斯坦布林的機票，它將預測你會享受去比亞里茨的旅行……
我們常常遇到這樣的情況，商家們總是試圖通過分析我們的購買行為來作出預測和推薦，以便更好地開啟銷路。然而根據密歇根大學的新研究，商家們並不如他們自詡的那般瞭解我們，因為人們對於“被預測”或“被貼上標籤”會本能地反感，因此預測消費者的偏好及行為的嘗試經常以失敗告終。
在一項約200位大學生參與的實驗中，研究人員發現，人們對“被預測”的天然厭惡使企業難以準確瞭解消費者的需求。此外他們還發現，人們是否願意被預測取決於人際環境是競爭的還是合作的。在競爭激烈的背景下，人們更可能對預測採取迴避態度，表明自己真的沒有什麼特別的口味和價值觀，視情況而定云云。發現輕微的預測企圖都會引發人們一些難以想象的深層次反應。
“我們的研究結果說明了消費者對於企業機關算盡的預測的潛在反應。”研究人員說，“營銷商應該警醒。除非你絕對自信您的目標手中把你視為一個仁慈的合作伙伴，否則務必在炫耀您預測消費者行為的能力前三思!”
