近年來，企業之間的競爭非常激烈，企業所處的行業與環境都趨向複雜、動態與不確定性的發展中。為了保證企業可持續發展，基於環境的變遷和自身資源與能力的變化，有必要對原有戰略進行重大調整，實施戰略變革。
企業是戰略困惑，不知道該採用日本還是美國的戰略觀點。我們認為企業應走第三種模式，就是內外兼顧的完整的戰略，行業分析與企業內部能力開發結合在一起的戰略競爭力，既要著眼於外部對行業進行深入分析，又要基於自身研究如何內生能力和資源。為什麼中國企業需要戰略思維、需要適時進行戰略轉型?這取決於內部和外部兩方面原因：
1.在內部原因方面。中國企業需要跨越這些成功陷阱：改變單一產品的成功、改變單一資源的成功、改變企業家個人的成功、改變沒有付出規則成本的成功，中國企業如果不跨越這四個門檻，是不可能持續做大的。企業必須挑戰以往成功的慣性思維，對市場環境變化有充分的認識。一些企業已經開始有了憂患意識，比如深圳華為任正非撰寫的“華為的冬天”一文，張瑞敏提出的“永遠戰戰兢兢、如履薄冰”的理念，海爾與聯想等企業的戰略轉型反映了中國企業正在確立戰略思維。
2.在外部原因方面。企業經營的外部環境也使戰略成為發展的必需：首先企業要不要離開原來的行業和要不要進入新的行業。思考下一步要做什麼，這就需要戰略，必須進行戰略思考、定位。其次戰略來源於競爭，來源於消費者的選擇，有競爭才需要戰略。這就需要企業確立戰略指向來贏得競爭，贏得消費者的選擇和忠誠。這些來自企業外部的挑戰，迫使中國企業進行戰略性的思考，即圍繞企業戰略的需要，培育企業的戰略競爭力和整合相應的產業資源，發現和做實新的產業贏利模式。
一、企業戰略變革過程
關於戰略變革過程有兩種情況：過程的型別及性質：過程的具體內容。已有的研究主要集中在第一種情況。prahalad和doz(1987)在對上世紀七八十年代的跨國公司戰略問題的研究中區別了兩種戰略變革的過程：公司危機引發的“迅速”、“劇烈”的變革過程;公司主動引發的緩慢的變革過程。後者是戰略變革的基本過程，前者是後者的極端情況。他們通過考慮影響戰略質量的因素，認為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰略管理學教授johnson和scholes(1993)對此問題的觀點是：組織中的戰略變革是漸進式的，偶爾會出現一些轉型式變革，由此認為戰略變革的主導過程是漸進式過程，是因為戰略變革主要是基於企業已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或”影響環”上的一個社會系統而進行。沃爾貝達和巴登富勒在對大型多業務企業如何在變革力量和穩定力量之間的衝突中尋求平衡的戰略更新的文獻綜述中提出，從時間機制而言，學術界認為，戰略更新有兩個過程：一個是非連續的間斷性革命變化過程;另一個是緩慢進化過程。荷蘭學者bobde-wit和meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰略變革的文獻整理髮現，理論界有兩個觀點：非連續性變革視角的革命式過程觀點;連續性變革角度的演進式過程觀點。
關於企業戰略變革的具體過程，prahalad和doz(1987)認為，幾乎所有成功的戰略轉變都發端於一個關鍵的任命程式。然後，新任執行官對各級經理人員的認知過程施加影響。隨後的變革過程分成三個階段：第一階段是戰略和認知產生多樣性;第二階段是系列的決策和執行權力的微調;第三階段是由於戰略變革獲得合法性地位而緊隨的戰略再定位。
二、企業戰略變革的路徑依賴
20世紀70年代末，美日一些學者在對許多美國或日本企業經營中成功與失敗的案例進行比較分析後，企業管理的'理論界與實際工作者就已形成了一種共識：文化對企業經營業績、企業成長與發展水平存在影響。企業文化對企業戰略變革的影響主要體現在它的三個基本功能上：導向功能、激勵功能以及協調功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業員工、特別是企業戰略管理者自覺地選擇符合企業長期利益的決策，並在決策組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的決策，以及符合企業利益的日常行為：文化的協調功能主要指在相同的價值觀和行為準則的引導下，企業各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業的長期和短期利益，而且必然是相互協調的：文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。
企業文化是企業戰略變革的主要影響因素，明顯地表現出路徑依賴的特徵，路徑依賴本是制度經濟研究中的一個常用概念，企業經營過程中的戰略變革決策及其組織實施也表現出類似的特徵。影響企業戰略變革的上述因素明顯地表現出路徑依賴的三個特徵：企業文化的組織記憶特徵：企業家的行為選擇受過去經驗的制約;核心能力的剛性特點。企業家在企業文化形成過程中的這種作用，使得企業文化基本上反映了企業組織
的記憶。在歷史上形成的企業文化，是在企業經營過程中被實踐證明的一種成功的行為方式，以及這種行為方式所體現的行為準則和價值觀念。文化所倡導的價值觀和行為準則是企業員工普遍認可、廣泛贊同的，異質價值觀基本上是不被接受的。企業文化越強有力，價值觀與行為準則的統一性就越被強調，異質價值觀越受排斥。作為組織記憶的企業文化，制約著企業員工的思維方式，並通過對員工思維方式的影響，限制著企業員工以及企業的行為選擇，從而制約著企業經營戰略的變革。
企業家的職能或經驗背景可能使其自覺或不自覺地以過去的經歷作為今天行為選擇的參照系，作為組織記憶的文化則對上述因素產生著綜合的作用，企業的戰略變革可能因此而表現出明顯的路徑依賴特徵。要超越路徑依賴，使企業成長與發展擺脫過去的陰影，必須運用虛擬組織，構造戰略聯盟，用企業的知識創新，發展企業的核心能力;改造企業文化，促進企業學習;完善公司治理結構，在制度上保證和促進經營者行為的合理化。核心能力的剛性特點限制著企業戰略變革方案的制定與選擇，為了促進企業核心能力的發展，克服戰略變革中的路徑依賴特徵，必須塑造學習型的企業文化。學習型的企業文化可以從兩個不同角度去理解。企業文化所倡導的價值觀念和行為準則必須有利於企業組織及其成員的學習;企業文化本身必須是不斷學習的產物，文化所體現的不再僅僅是企業組織過去的成功經驗，與戰略變革所需適應的企業內外環境中的價值觀念或思維方式相一致。
三、企業戰略變革的主要方式
(一)調整企業理念
企業戰略變革首選的理念是得到社會普遍認同的，體現企業自身個性特徵的，促使並保持企業正常運作以及長足發展而構建的反映整個企業經營意識的價值體系。它是企業統一化的可突出本企業與其他企業差異性的識別標誌，包含企業使命、經營思想和行為準則三部分。調整企業理念：首先確定企業使命，即企業應該依據怎樣的使命開展各種經營活動，它是企業行動的原動力;其次確立經營思想，指導企業經營活動的觀念、態度和思想，給人以不同的企業形象;最後靠行為準則約束和要求員工，使他們在企業經營活動中必須奉行一系列行為準則和規則。調整企業理念，給企業全新定位，這是一種企業適應社會經濟發展的變革，只有在這種不斷地演化、漸進變革中，才能夠構建新的企業戰略，企業才能重生，才能得到發展和壯大。在重新調整企業理念時：首先與行業特徵相吻合;其次在充分挖掘原有企業理念的基礎上賦予其時代特色;最後企業理念和競爭對手有所區別。
(二)企業戰略重新進行定位
如何實施戰略定位是戰略變革的重要內容，根據邁克爾・波特的觀點，幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從產品範圍、市場範圍和企業價值系統範圍三方面進行定位的選擇過程。產品的重新定位，對於明星產品，由於企業競爭力和市場吸引力強，也是高速成長的市場領先者，對其要多投資，促進發展，擴大市場份額;對於“金牛”產品，由於具有規模經濟和高利潤優勢，但有風險，對其維持市場份額，儘可能多地榨取市場利潤;對於問題產品，雖然產品市場吸引力強，但由於要加大投資，主要考慮在儘可能短的時間內收回成本;對於“瘦狗”產品，企業的對策就是儘快地售出剩餘產品然後轉產;對於市場和企業價值系統的重新定位，由於企業作為一個獨立的組織，其競爭優勢來源於研發、生產、營銷和服務等過程，來源於企業的價值鏈配置系統，就是這個系統在市場與企業之間不斷地傳遞有關價格、質量、創新和價值的資訊，從而為企業營造和保持新的競爭優勢。
(三)重新設計企業的組織結構
在進行組織結構設計時，要圍繞戰略目標實現的路徑來確定不同層級的管理跨距，適當的管理跨距並沒有一定的法則，一般是3至15人，在進行界定時可以依據管理層級的不同、人員的素質、溝通的渠道、職務的內容以及企業文化等因素。在設計組織結構時，還要充分考慮企業各部門順利完成各自目標的可能性，以及在此基礎上的合作協調性、各自分工的平衡性、權責明確性、企業指揮的統一性、企業應變的彈性、企業成長的穩定性和效率性、企業的持續成長性。通過重新設計企業的組織結構，理清各部門的管理職責，改變指揮混亂和權責不對等的現象，從而提高管理效率。
