典型企業的資料儲存量每兩年就翻一番，但更多的資料真的能夠促使我們智慧地工作嗎? “這些資料可能成為一個負擔，一項不明智的成本。”珍妮 · 羅斯(Jeanne Ross)說。作為麻省理工大學資訊系統研究中心的總監和首席科學家，羅斯認為：“要考慮你公司裡每個可以採取行動的人，大機遇會發生在運營層面。”
高管們的挑戰是改變企業文化，以使資料產生的價值值得這種成本和風險。企業需要建立三種文化。
首先是英雄主義文化。在英雄主義文化裡，員工響應需求，執行額外任務。7-11便利店30年來一直是日本最賺錢的零售商，其店員會為顧客尋找貨架上沒有的商品。對顧客來說，這種店員是個英雄，但事實可能是，貨架上沒有的商品能通過線上購買方式獲得。羅斯指出，這種文化在小企業執行很好，因為員工可以掌握所有的渠道。
其次是強調嚴謹流程的文化。這種文化利用通用的流程、呈現給顧客的統一形象等元素來強調資料。始終如一地遵守標準程式，對許多員工可能都是一項挑戰。但沒有這種連貫性，企業將很難利用ERP或CRM獲得好處。
第三是智慧資料的文化。想用例行公事但不乏智慧的`方式地處理資料需要循證式管理。這種管理建立在嚴謹流程的文化基礎上，不過相對於中央集權式的管理，決策權被分派給了每個職員。想讓這種文化發揮作用，企業需要考慮幾個關鍵實踐。
建立單一資訊源
人們必須知道自己被期待做什麼，如何被考核。這聽起來很簡單，但可能是難以捉摸的。羅斯舉例說，在美國安泰保險賠錢的業務上，每家相關部門卻有顯示本部門賺錢的電子資料表。他們都定義了自己的財務真相，但這種定義無法掩蓋公司失利的事實。
使用計分卡
在安泰的情境中，一位新總裁帶領IT部門開發了一個顯示每日績效的計分卡，記錄普通的資料，但計分工作是卓有成效的，並不僅僅是因為各部門主管提交了更好的資料。每日計分卡可以全面地激發員工，但不要用太多測量維度迷惑員工。
定義商業規則
好事達保險公司規定，車主必須等待30天才能獲得失竊車輛的賠款。該公司意識到這可能使顧客對公司失去好感，並且支付很多租車費用。好事達修改了自己的商業規則，在車主報告車輛失竊後24小時內，好事達即啟動免除保險檢查的自動流程。做出這種改動的前提是，公司知道商業規則背後的流程，並且能夠制定新規則。
培養人才
企業必須培養人才，訓練他們有效率地利用資料工作，定期給他們反饋。做到這一點的關鍵是管理者像教練那樣工作，堅持不懈地用一對一的互動幫助每個員工做得更好。
在運營中貫穿這些文化與實踐，企業將能更智慧地運用資料。這並不是把嫦娥送上月球的高深科學，但需要公司建立一種全面的利用資料輔助工作的文化。
