由於資訊不對稱、資源不共享。我們的企業在決策中會遇到如財務、人事、媒體危機 突發性危機，這些危機的原因是什麼 我們如何面對、危機發生前後我們如何進行危機管理，就成為我們的頭等大事。
一、企業危機問題與危機管理
(一)危機的定義及特點
危機是一個會引起潛在負面影響的具有不確定性的事件，而起初這種事件總是很微小的這種事件及其後果可能對組織及其員工、產品、服務、資產和聲譽造成巨大的損害，甚至會威脅組織的生存。福斯特發現：“危機有四個顯著特徵：急需快速做出決擇，並且嚴重缺乏必要的訓練有素的員工、物質資源和時間來完成。”
羅森塔爾和皮恩伯格的危機概念：“危機是指具有嚴重威脅、不確定性和有危機感的情境”。
BARTON ， 1993 年認為危機是“一個會引起潛在負面影響的具有不確定性的大事件。這種事件及其後果可能對組織及其員工、產品、服務、資產和聲譽造成巨大的損害。”
但是這些定義都沒有揭示出引發危機的真正原因，定義更側重於危及的結果和危害，經過歸納總結將危機定義為：是因競爭而起的，是企業或組織為了追求片面的利潤最大化，從而忽略了社會責任，因此所做出的一系列的錯誤的決策所引發的連鎖反應。在這裡我們把危機界定為一種決策情境。在此情境中，作為決策者的組織所認定的社會基本價值和行為準則架構面臨嚴重威脅，並且決策者必須在有限的時間和不確定性因素極高的情況下做出關鍵性決策和具體的危機應對措施。從危機的定義中我們可以看出危機主要呈現以下一些特徵：
普遍性。每一個企業都面臨危機，無法逃避。
突發性。也即不可預測性。那些無法預知的、被忽視的、具有顛覆性的意外事故，就是危機。這時企業的內部環境或外部環境突然發生了變化，如政策變化、重要人事變動及自然災害等，這些往往是企業始料不及、難以抗拒的。
緊迫性。指企業所遭受的危機不僅來得突然，而且發展迅猛，它要求管理者必須利用有限的資源，採取切實可行有效的措施，防止事件的擴大，避免漣漪效應波及其它領域。
兩面性。危機即“危險與機遇”是組織命運“轉機與惡化的分水嶺”，諾曼奧古斯丁也曾說過：“每一次危機既包含了導致失敗的根源，又孕育著成功的種子”。這都辨證的闡明瞭危機的兩面性。危機的兩面性也說明正確的處理危機就會促進企業的發展和變革，但是如果處理不當就會給企業造成嚴重的危害，其後果往往是難以估量的。
社會性。隨著大眾傳播業的發展，企業的任何危機，都會引起公眾的廣泛關注，成為焦點和熱點，使企業的一舉一動都能產生廣泛的社會效應。
無法避免性。因為我們要管理、要決策、要盈利。所以我們無法避免企業中的危機問題，有時管理只是在協調問題，避免問題擴大化。從而為危機爆發埋下了導火索。
(二)危機問題的分類
危機的如果要分類可以分為很多種，在這裡我們按危機爆發的原因來區分。
1、財務危機
財務危機一般是指由於缺乏週轉資金，或會計帳務錯誤和財務指標低於預期值。造成企業日常運營困難，財務危機嚴重損害企業信用，會造成企業利潤減少等。
2、人事危機
人事危機是指由於企業內人事變動，對企業的經營活動造成的影響，一般是由於跳槽，工作事故，或高層決策者突然死亡，造成員工士氣低下。企業無人把控、步入歧途。
3、媒體危機
由於自身產品的缺陷或瑕疵，從執行標準來看並不是質量問題，但是由於的媒體的負面影響的報道，對企業造成的不可預料的影響。但很大部分是媒體的不客觀報道，通過媒體將錯誤訊號放大，傳輸到不知詳情的消費者那裡，所造成了破壞性的輿論效果。
4、突發性危機
由於政策、天氣或其它外部環境所影響，對企業造成企業訴訟、產品缺陷或質量問題、政府調查或罰款、技術缺陷、天災人禍、經濟抵制、罷工的影響，我們稱為突發性危機。
(三)危機管理
危機管理，就是企業為應付各種危機情景所進行的規劃決策、動態調整、化解處理、員工訓練等活動的過程，其目的在於消除或降低危機所帶來的威脅。危機管理奉行“危機不僅意味著威脅、危險更意味著機遇”的積極的行為準則。危機管理具有不確定性、應急性和預防性三大特徵，由於危機爆發後往往給企業帶來重大的經濟損失和形象傷害，處理不當甚至會導致企業倒閉，因此如何處理好危機前中後。並且如何建立危機預防制度是我們討論的重點。
主要包括三個階段，即事前預防、事中控制、事後總結。
1、事前預防
危機管理的重點就在於預防危機，而不在於處理危機。出色的危機預防管理不僅能夠預測可能發生的危機情境，積極採取預控措施，而且能為可能發生的危機做好準備，擬好計劃，從而自如應付危機。危機的預防措施主要有以下幾種：
(1)樹立強烈的危機意識。
(2)引入危機管理框架結構。
(3)建立危機預警系統。危機預警系統就是運用一定的科學技術方法和手段，對企業生產經營過程中的變數進行分析及在可能發生危機的警源上設定警情指標，及時捕捉警訊，隨時對企業的執行狀態進行監測，對危害自身生存、發展的問題進行事先預測和分析，以達到防止和控制危機爆發的目的。
2、事中控制
(1)以最快的速度啟動危機處理計劃，如果初期反應滯後，將會造成危機的蔓延和擴大。
(2)應把公眾的利益放在首位。
(3)開闢高效的資訊傳播渠道。
(4)選擇適當的危機處理策略，如危機中止策略、危機隔離策略、危機排除策略。
(5)充分發揮公證或權威性的機構對解決危機的作用。
3、事後總結
危機總結是危機管理的最後一個重要環節，它對制定新一輪的危機預防措施有著重要的參考價值，所以，應對危機管理進行認真而系統的總結。
二、企業危機問題的重要型別及特點
(一)財務危機
在競爭激烈的市場經濟條件下，企業發生財務危機是客觀存在的，其原因是由融資、資金回收、資產跌價、投資及利潤分配等多種不確定的因素引起的。但常見原因有以下幾種型別：
1、內部財務關係混亂
部門賬目各自獨立，留有小金庫。沒有清晰的財務稽核審批流程，是領導就可以簽字。比如洛陽春都，成立了不大大小小几十家分公司，到破產清算誰欠誰都算不清楚。一本糊塗帳。
2、過度負債。
過於樂觀企業發展前景、盲目負債，多出現在新上市的公司中。安然公司的輝煌是建立在瘋狂做假的基礎上的。它對外借了鉅額資金，但借款大部分列入了一些被公司高層所控制的合夥公司而沒有反映在公司的資產負債表上，致使高達130億美元的債務不為投資人所知。與此同時，安然公司利用鉅額借款大肆擴張，但投資大部分打了水漂。
3、效益下滑
這是企業經常面臨的問題，由於市場容積飽和，競爭者正在想盡辦法競爭有限的客戶資源，造成企業效益下滑。多出現在夕陽產業，如煤炭、紡織業、鋼鐵工業往往是由於老企業技術更新緩慢、能耗大，造成成本居高不下，往往競爭不過新興的小鋼鐵廠。
(二)人事危機
由於人才流失對企業造成的有形資產和無形資產的損失，並且進一步的惡化我們稱為人士危機。現代企業中的無形資產價值和智力價值的地位日益提高，員工個人的智力資本也逐漸成為企業不可分離的固定資產。正是由於員工個人智力資本的上升，導致隨員工的`跳槽後對企業無形資產造成極大的損失。具體情形有以下幾種型別。
1、由於跳槽造成保密技術流失，使競爭對手得到企業核心技術，造成不可估量的損失。
2、帶走團隊和資源，一旦一個重要部門職員跳槽，得到更好的待遇。會產生不可預料的連鎖反應，會逐漸造成在職員工軍心不穩，慢慢選擇離開。
3、重要人員離職公司業務停滯不前，由於重要人員把持企業從決策制定到監督執行的全過程，對企業經營管理了如指掌，他的離去會使企業面臨執行難的問題，造成業務停滯不前。
華為與港灣恩怨：1993年，華中理工大學少年班的李一男碩士畢業後進入華為研發部，憑藉出色的技術、業績及領導能力，1995年升任華為中央研究部總裁、公司副總裁，1998年任華為公司常務副總裁，1999年任華為電氣股份有限公司總裁。2000年離開華為，獨立創辦北京港灣通訊公司，自主研發、生產和銷售，剛一起步，年銷售額就達到2億元，兩年就得到10個億的風險資本。同時從華為挖到不少關鍵性任務，其中甚至是多人都是把方案做好之後帶到港灣的。也就是說，他們利用華為的資源為港灣做事，包括後來用華為的技術搶華為的市場，對華為造成了不小的影響。直至華為將港灣告上法庭，後來雖以華為收購港灣這個皆大歡喜的結局收場，避免華為產生更大的人事危機變動。但是它再次提醒我們人力資本在新經濟中所發揮的作用是不可估量的。
(三)媒體危機
由於宣傳不符或種種原因，導致媒體提前介入本應該走正常的途徑解決的事件中，對企業造成嚴重輿論壓力，對消費者造成輿論誤導，從而產生媒體危機。由於媒體危機可以隸屬於突發性危機，但是因為越來越多的黑幕都是由媒體最先報匯出來的。我不得不把它單獨作為一個特殊的非典型危機來面對。
史玉柱的腦白金與征途都是垃圾，起初我看到這個標題時還很高興，覺得終於有媒體站出來說真話了，勇敢的和炒作大王史玉柱真刀真槍的幹起來了，可是仔細看後發現自己又上當了!又上史玉柱這個垃圾的傳媒當了。他的腦白金那句“今年過節不收禮，收禮只收腦白金”響徹大地，一時間眾多媒體紛紛聲討垃圾廣告、庸俗宣傳詞，不符合廣告的任何一個原則。可是你吵聲越響，他的廣告投入越大，竟然成為央視標王。之後又推出黃金搭檔，藉助腦白金的相似包裝和廣告推廣，又是一飛沖天。難怪有人說史玉柱是營銷怪人，成功藉助不利因素使壞事變好事。應驗了危機是把雙刃劍的理論。後他又推出征途網遊，又嘴大吆喝要將征途遊戲上市，再次引起媒體討論、聲討。這次他又利用負面新聞，先引用原作諷刺語言，又舉出征途現狀，證明他是免費網遊中最掙錢的。從而證明了征途遊戲不管怎麼樣，但是他掙錢了玩家也賺錢了，那麼征途就是一個好遊戲。他成功避免了對遊戲內容是否垃圾的討論，筆鋒一轉壞事變好。高!實在是高!(原廣告見大河報廣告版)
(四)突發性危機
面對突發性危機企業有種無所適從的感覺，因為突發性危機可能是由於天氣、供貨商、物流商所引起，甚至是第三方學者、組織所引發的危機。他們雖然和企業沒有直接厲害衝突，但矛頭都指向企業的產品，與消費者密切相關。具有以下幾個特點：
(1)來勢凶猛，說來就來說走就走
特富龍事件，第三方專家說可能含有致癌成份，各個媒體紛紛報道，一時間讓杜邦抬不起頭。可是沒有人有確切證據來證明制癌，正當杜邦投入巨大的資金進行證明沒有致癌成份後，已經再也吸引不了消費者的眼球，好像這個事情從來沒有發生過。
(2)常常是因第三方所引起
最為典型的就是蘇丹紅事件：2005年2月18日，英國食品標準署就食用含有新增蘇丹紅色素的食品向消費者發出警告，並在其網站上公佈了亨氏、聯合利華等30家企業生產的可能含有蘇丹紅一號的359個品牌的食品，並且說明蘇丹紅是經查明的致癌物質，最終經過層層圍剿最終將來源鎖定在一家不起眼的非常小的原料供應商。後又有研究報告指出：蘇丹紅具有致突變性和致癌性，蘇丹紅(1號)在人類肝細胞研究中顯現可能致癌的特性。但目前只是在老鼠實驗中發現有致癌性，對人體的致癌性還沒有明確。蘇丹紅是一種化工染色劑，在食品中新增的數量微乎其微，就劑量而言，未必足以致癌，市民不必過於恐慌。少量食用不可能致癌，即使食用半年，每次少量食用，引起癌症也沒有明確的科學依據。不用因為吃了一點就擔心致癌，使得眾多食品製造商和消費者一片譁然!那麼對於KFC或者麥當勞大型企業來說，蘇丹紅並不是其產品所必須包含的材料，但是由於第三方合作提供中包含，並且又沒有提供蘇丹紅對人體有害的證明，就一直默許存在，直到研究部門釋出通告，為時已晚。作為受害者的亨氏、聯合利華，本身並不是蘇丹紅的新增者，但是也是間接導致蘇丹紅走向消費者的中間商，不得不為第三方承擔責任。
(3)如處理不當後果嚴重，最典型的就是三株口服液。
1996年的中國，整個市場上幾乎響徹著同一種聲音，那就是三株口服液，它的巨大光芒和聲音，已然覆蓋了全中國。那時，全國上上下下都在學三株，討論三株。是年，三株創造了企業增長2000%、年銷售額80億元的奇蹟，其中，農村市場銷售額佔了60%以上。然而好景不長，不久就傳來常德一老漢連喝八瓶三株口服液而至死的訊息，被一報紙記者得知，後記者用此要挾三株要封口費。三株自身正不怕影子斜，案子一審勝、再審勝、終審勝。可是由於在官司進行中，沒有賣出一瓶口服液，導致三株這個巨人餓死。
三、危機管理之危機預防體系的建立
有確切的資料可以證明80%的危機都是可以消滅在萌發狀態，並且預防的費用僅是其所成的損失的1%，也順應了中國的那句老話防微杜漸。針對危機爆發的原因，起初僅想通過一系列的預防和處理方法來解決危機，後來發現治標不治本，只有內外兼修才能做到防患於未然。所以我們的危機預警體系分為內部和外部兩部分組成。
(一)苦練內功
1、建立完善的企業制度，確定詳細的獎懲制度
一個好的制度可以保持企業不斷進步，一個完善的制度可以保證將企業經常性自查自咎，通過日常的比如財務審計、績效考核、銷售報表分析等種種方式來監控企業的日常運營情況，保證企業良性運轉。可是很多企業在建立完善的企業制度後，卻沒有一個強有力的組織機構去監督制度的執行情況。導致有很多複雜的的工作流程被隨意簡化，導致制度監督控制失效。所以我們在建立完善的制度後，還要堅持不屑的對這個制度的運轉情況進行監督和改善。
由於完善的制度的確立，我們可以很容易的將責任劃分到個人。從而避免危機過後對相關責任人進行處罰時，責任人之間相互推委扯皮。同時獎勵那些在危機時刻同仇敵愾的員工們也變的簡單起來。
2、構建積極向上和諧的企業文化
制度保本，文化賺錢!有了好的制度只能說一個企業有了軀體，而文化則是企業的精神和思想。靠軀體賺錢是短暫的體力活，因為你總有老的幹不動的時候。而靠文化賺錢才是長久之計，軀體雖然不在了，但是思想和文化將永遠流芳百世，發揮著無窮的作用。我們的企業要想長久只有發掘出有自身特色的企業文化，將企業的每一位員工通過制度和文化這兩根有機的紐帶與企業穿在一起。讓他們感覺到一榮俱榮、一損俱損的大局觀、榮辱觀。能使公司上下在危機面前上下一心同仇敵愾順利度過危機所造成的困境。
3、培養危機意識
中國古代就有居然思危、防微杜漸的思想存在，認為沒有什麼比處在和諧的環境中更可怕的事情。因為和諧的一切可以矇蔽我們的雙眼，可以認為有成績就可以掩蓋一切問題。我一開始就承認危機是不可避免的只有迎頭對付。有危機意識就像生病了提前打預防針一樣，因為提前有心理準備，等到危機到來時不至於亂了陣腳。
4、建立預警系統，構建危機報警資訊系統
運用現代資訊處理技術將構建危機預警系統，起初是建立比較理想化的模型，將上述四項危機分解為可以量化的數量方程，套入平衡公式，進行危機模擬和預警。 目前在財務軟體如金蝶、用友財務軟體裡已經包括財務危機系統預警，但是目前尚缺少綜合的危機系統。如何將其綜合起來是我們以後討論的問題。
5、通過預警系統明確危機級別
不同的危機狀態，不同的處理方法。很多企業沒有建立危機警報體系和確定危機級別，給危機的處理帶來很大的混亂和不便。企業必須定危機級別，並制定相應的危機處理方法，只有這樣，才能在危機來臨時，做到“兵來將擋，水來土淹”。
6、確定合適的企業戰略，並能根據市場及時調整
要明確企業要在所處行業中的位置，是追隨戰略還是成本領先戰略。保證企業處在最有利的地位，以及隨時應付突發實踐的靈活性。
7、熟悉行業法律法規
通過法律法規保障企業的無形資產和專利技術，並培養自己的法律人才。針對自身特點制定有特色的預防體系，比如員工簽訂同業禁止法律合同。
8、確立處理程式和實施細則
當各種突發事件發生時，組織應該採取什麼樣的對策，通過什麼樣的程式進行有效處理，確定什麼人在什麼時間做什麼事，這是危機預警系統建立的關鍵，是組織實施危機管理必須重點考慮的問題。
確立處理程式和實施細則，必須遵循以下幾大原則：
(1) 全面。對組織可能發生的所有危機按照性質、程度進行分類，然後給出具體的對策。
(2) 細緻。所有制定的程式必須細化，危機發生後採取的每個步驟和每個操作環節必須設計出來。
(3) 明確。所有制定的程式和細則在用詞上必須明確。
(4) 可行。所有制定的程式和細則在操作中具有可行性。
(二)外部眼觀六路 耳聽八方
1、密切關注消費者、供應商以及競爭者的動態
市場是由消費者決定的，他們最關注的是價格。而原材料價格又直接關係到產品價格，同時競爭者不可避免的要打價格戰，如何協調這三者之間的關係，成為危機預防中的首要收集的資訊。
2、運用好媒體關係，在危機處理中可以取得事倍功半的效果
媒體介入危機的不同階段所產生的作用是不同的。在危機之初媒體由於有一炮打響的心裡，報著曝夢料的想法。會大大誇大事實，其所站角度傾向於弱勢――消費者。這就給廣大觀眾以誤導，認為都是企業的錯。往往時媒體的後續報道才慢慢將真相大白於天下，但是已經對企業造成了不可挽回的損失。所以我不推薦臨時報佛腳，功在平時。在平時就要爭取與主流媒體處理好關係。即使有負面報道，也可能會先給我們一個反應時間。
3、關注政策法規
一項新政策的頒佈和實施，有可能給企業帶來機會，也有可能給企業帶來危害，甚至是致命性的，比如新頒佈的果凍新標準，就明確表示直徑小於3.5cm的果凍，不得上市，原本生產小於3。5cm的果凍企業，就面臨很大的困難。及時關注政策的變化，可以增加主動性，儘可能減少損失。因為政策的變化，往往意味著對過去規則的改變，這種改變必然對公司的經營產生影響。
4、瞭解文化差異
不同的國家，不同的文化背景。企業進行跨國營銷時，必須重視異國的文化與本土文化的差異性，尊重異地消費者的文化習慣、文化傳統。不重視文化的差異性，將會營銷造成很大的阻礙，引發企業的品牌危機，嚴重的話將遭到消費者的抵制，比如：立邦漆的“盤龍滑落”事件，耐克“恐懼斗室”事件。
四、總結
危機並不可怕，可怕的是企業沒有勇氣去面對，而是選擇沉默或清者自清的心態來面對。企業在生產經營過程中不可避免的會面臨危機問題，企業經營中的危機管理應該將重點放在危機預防之上，培養危機意識，進行危機模擬演練，建立危機預警系統才是長久之計;同時在危機來臨時要處事不慌，積極與外界溝通做到公開、公正的對待，不逃跑、不推卸責任才是權宜之計。並且要在危機結束後要總結經驗教訓，為迎接下次挑戰作準備。可是危機不可避免，建立一個好的企業制度可以減少損失，但不能避免。並且以誠信自律的企業面對危機並不可怕，只要處置得宜，危機也可以是契機，甚至有希望轉化為勝機。
