在現代企業中，人力資源已經逐步取代傳統的機器、廠房、裝置甚至資金，成為企業中最為寶貴的資源。特別是在科學技術迅猛發展的今天，以資訊科技為先導的高新技術產業的發展，逐漸改變了市場競爭的遊戲規則。下面小編為你準備了以下關於企業人力資源的文章，歡迎閱讀。
文化對企業管理活動的影響是顯而易見的，文化本身也並不是生產力，它只是對生產力有促進或阻礙作用。從企業人力資源管理和開發的角度而言，建立一種合適的組織文化，直接關係到企業人力資源的有效開發。問題在於：對一個給定的企業而言，應該建立一種什麼樣的企業文化呢?什麼樣的文化才是企業合適的文化呢?如果我們籠統地談企業文化，那麼這個問題很難回答清楚。因為文化的合適性具有明顯的“權變”特徵，一種文化對企業A可能很適應，但可能不適應企業B。人們都知道，美國有兩個著名的公司：微軟和IBM。儘管這兩家公司都是美國文化下誕生的，但它們卻具有非常迥異的文化。在微軟公司，企業文化是很“隨意”的，員工穿襯衣、牛仔褲和運動鞋上班是隨意的，工作的時間和地點也具有非常的彈性，僱員甚至可以在家裡辦公。在微軟公司，上下級之間的等級也不是很嚴肅的。相對而言，IBM公司的文化是“古板”的，員工上班時間穿戴整齊，上下級之間等級森嚴，具有明顯官僚體系特徵。然而，兩家公司都取得了或取得過驕人的業績，都是當今世界著名的標杆型公司。
微軟和IMB的案例表明，文化本身並沒有好壞之分，只有合適與不合適之別。但是問題仍然存在：什麼是企業合適的文化?對這個問題，即使是文化問題的專家也無法給出一個明確的答案。然而，如果我們丟棄籠統的企業文化概念，轉而關注企業文化中最核心的和最恆久的部分，那麼這個問題就能部分地得到解答。事實上，正如《基業常青》的作者柯林斯和波勒斯所揭示的，企業文化中最核心和最恆久的部分就是企業的核心價值觀和核心理念。儘管很多優秀的企業在規模、行業、產品等方面千差萬別，甚至在文化的某些方面都存在很大差異，但它們通常具有類似的核心價值觀。從本文所探討的人力資源開發角度來看，合適的企業文化應該是：“以人為本”，將人看作是企業最為寶貴的.資源和財富，堅持將企業的成功建立在對人的有效開發的基礎上，激發人的想象力與激情。
企業人力資源開發機制與政策僅有適合人力資源開發的文化環境，仍然不能保證實現人力資源的有效開發。在現實生活中，有很多的企業領導人並不是不重視人力資源，然而，企業的人力資源管理和開發仍然難以奏效。究其原因，主要是企業沒有形成人力資源開發的合適機制和政策。良好的企業文化是企業人力資源有效開發的基礎，而適當的機制和政策則是人力資源有效開發的保障。一般而言，保證企業人力資源有效開發的機制和政策主要有：
1.文化傳承機制。良好的企業文化是企業人力資源開發的基礎。然而，文化是容易破壞和消退的，特別是當企業經歷大的危機和人事變動之後，過去的文化往往蕩然無存。因此，即使是最好的企業文化，也需要傳播、滲透和傳承。建立企業的文化傳承機制，就是要保證企業的好的文化能夠得到延續和發揚。
2.優秀員工的甑別機制。對人力資源開發而言，關鍵是要對員工的能力和不足有準確的瞭解和把握，這樣才能做到“知人善用”，也才能針對員工的不足採取有效的克服和提升辦法。因此，無論在人才招聘還是在日常管理中，都要建立一套與企業自身特點相吻合的考核辦法，全面識別不同的員工的才能與缺點，並加以分類歸檔。
3.激勵約束機制。對企業而言，建立一套有效的激勵約束機制更加困難和緊迫。激勵機制就是要激勵員工的工作積極性，使企業員工的個人目標統一到企業的組織目標，實現個人與組織的“共贏”。企業的激勵包含物質激勵和精神激勵，兩者需要有效地結合。對收入水平比較高的企業而言，比較適合採用精神激勵;而對於收入水平比較低的企業而言，則適合多用物質激勵。約束機制就是要對員工的個人利益和短期利益進行有效的控制。過去人們總認為激勵與約束兩者是矛盾衝突的。不過，人們最終發現了激勵相容原理，找到了實現激勵與約束相統一的辦法或工具，這就是所謂的“股票期權”計劃。通過對企業關鍵領導人的大規模股票期權獎勵，一方面起到激勵效應;另一方面通過設計股票期權的行權過程，克服企業領導人的短期化傾向，保證企業的長遠發展。
4.人力資源政策。除了人力資源的激勵約束機制外，企業的人力資源政策也需要給予支援。從人力資源的招聘、培訓、薪酬管理、晉升等各個方面，都要圍繞企業如何吸引最優秀的人才,如何留住最優秀的人才,如何做到人盡其才這三個方面來制定政策。
人力資源開發活動有了良好的企業文化，建立了有利的人力資源開發機制和政策，企業人力資源開發的最後工作就是採取具體的行動。一般而言，如下四個方面的行動有助於人力資源的開發：
1.內部接班人活動。對中國的企業而言，應該儘量多采用內部人接班，只有當企業內部人才實在缺乏，不得不從外面找人時，才從外面“聘請”，而且要聘請那些對企業比較熟悉，認同企業核心價值觀的人。一般而言，從外面選擇企業接班人的最大風險是文化和戰略的非傳承性，很多企業是在經營出現危機的時候才從外部請人的，這種情況下請來的領導人很容易推翻前任的經營理念和戰略。而從企業內部提拔接班人有很多的優點：第一，企業對內部的員工比較瞭解;第二，能夠保證文化和戰略的連續性;第三，可以在企業內部營造一種晉升的機制，充分調動員工的積極性。
2.建立學習型組織。企業人力資源開發的前提是企業必須有“人力資源”，如果員工的素質、知識和能力水平太低，那麼企業也就無法開發。因此，企業需要建立學習型組織。組織的學習主要從兩個角度進行：一是有計劃的學習、培訓;二是員工非計劃的自覺學習。企業需要建立一種鼓勵員工學習和進步的文化，讓優秀的人才脫穎而出。
3.員工滿意活動。對企業而言，致力於員工滿意計劃，能夠提高員工的工作積極性和歸屬感，才能更好地滿足顧客的需要。員工滿意活動不是指任一單個的活動，而是指任何有助於使員工滿意的活動的總稱。員工滿意活動中，首先涉及的是工資或薪酬問題。企業應該能夠提供具有競爭力的薪酬待遇，同時保證分配過程和結果的公正性。其次，可以適當開展工作豐富化運動，減少員工因長年從事單一枯燥工作帶來的倦怠。第三，知人善用，賦予員工適當的責任和權利，允許員工在創新性活動中犯錯。第四，全面的質量責任制度，強調下道工序是上道工序的顧客。第五，開展員工滿意大檢查，分析員工不滿意的地方，並持續地加以改進。第五，建立一套嚴格的內部晉升機制，將員工的發展放在企業對員工進行激勵的重要位置。
4.持續改進計劃。持續改進計劃是引導和激勵員工充分發揮自己的聰明才智，對企業的業務活動和流程進行持續不斷地完善，以實現企業生產經營效率的穩步提升。比如，深圳的華為就開展了“小改進、大獎勵”的活動，並將此明確為公司的制度。
