引導語：同行業的薪酬行情如何?整體的薪酬市場又將面臨什麼樣的問題?考慮到這些問題，對於本公司的薪酬戰略又應該如何制定呢?
歲前歲後，總有人才流失，也有新鮮的血液進來，如何把一年一年地積累下來的好員工通過薪酬體系留下來，又怎樣才能把中高層管理人員的積極性調動起來?就這些問題，我們可以看到大面積地進人也大幅度地走人的神祕的華為集團可以獨有法寶，也正是這些法寶讓華為人一直像“狼”一樣進攻著市場。華為是如何做到這一點的呢?
曾經擔任華為集團副總裁、人力資源總監的張建國先生則從一個體系額構建上做出了具體的剖析。
“薪酬”對每一個人來說，都是一個非常關心的話題，但是，作為人力資源來說，制定這樣的一個體系首先要著眼於企業的戰略發展。張建國認為，薪酬設計關鍵是要達到兩個核心目的：一個是效率，一個是價值。從而通過薪酬設計體系實現效率優先，兼顧公平，可持續發展。從這個意義上講，薪酬設計將不再僅僅停留在單純的薪酬問題，它將為提高企業競爭力以及全體員工士氣和對公司的歸屬意識，起著戰略性的意義。
“人力資源要從企業自身的價值導向和戰略目標兩個層面來考量企業的薪酬架構，並在這個基礎上對企業內部各類人員進行價值排序，並衡量各自的價值。” 那麼，對於今天面臨著人心渙散或者較高流失率的企業來說，企業在薪酬設計體系上應該如何著手呢?在南國花園會所裡，已經是益華時代管理諮詢公司總經理的張建國先生提出了這樣一個案例：
“就拿我做的一個珠海德案例來說吧，根據瞭解，這個公司的員工月收入都普遍比較低，但是，每每到了年底，就有可能真名其妙地得到一大筆獎金。從老闆的角度來看，他的薪酬成本還是比較高的，可問題是，有些員工仍舊對薪酬有很大的報怨，甚至有些骨幹員工覺得受到不公平待遇，紛紛離開公司，另謀高就。遇到這種情況，老闆也很委屈：我沒少花錢，怎麼就留不住人呢?”
“這說明了一個什麼?這是因為雖然企業發給員工的新或較高，但是，員工在工作中感覺不到，年底總收入高，這在很多人眼裡只是一個未知數。企業雖然支出的錢不少，但他沒有充分發揮員工的自主能動性和滿足員工的自我價值實現意識，在員工的眼裡，年底的那份獎金是不可知的，這也就與他的個人能力或者是極小考核方面無法關聯，所以，這樣的新或體系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。”
除了要讓員工感覺到勞有所得外，是否還需要樹立一種新酬的等級制度?對此，張建國談到了這樣的一種情況，在一些企業裡邊，在員工階層，企業往往能夠將現金收入
等量化進他們的工資報表中，但是，到了管理層人員，因為這樣、那樣的原因，許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資中就是體現不出來，這往往就造成中高層離奇地離開，也就是，你沒有提拔他的時候，他作為員工還是兢兢業業地工作，但提拔了卻反而逼著他選擇了離開。不是這些中高層出了問題，而是企業家或者是人力資源管理方面沒有隨著提拔而改變相應的管理方法。
1.構建內部公平與外部黨爭的薪酬體系
所謂內部薪酬的公平，就是要求自己所得要與公司內部做出相同量獻的人相當。但具體起來又怎麼執行：
公平是相對的 而不公平是絕對的，而這個不公平又是怎樣才可以核算呢?張建國提到，處於這種情況下的企業是有很多的 在內部薪酬公平這個問題上，有的員工在感到自己受到了不公正的對待後，可能會採取各種消極抵抗的方式對待工作 甚至最終會離開公司。由於現代企業是一個分工協作的群體 個人對組織的邊際貢獻很難準確地測量，大多數員工總會認為自己貢獻得多而收入得少 總會希望取得更多的報或 因而“自我比較不公”總是存在的。企業要關注解決的主要是內部公平，但內部公平的測量在很大程度上要依據外部比較。因而在關注內部公平的同時也要關注外都競爭。
而外部的競爭力則主要是通過新團的調整與支付來進行分析，具體的評價標準是：一看是否能有助於實現企業戰略，二看能否幫助提升企業戰略，最後看能否促進組織成長。在這個基礎上確定了以市場、責任、行為、績效為一體的四大要素密或評價體系後，這種外部競爭力的分析才能夠幫助企業來具體解出其薪酬考核體系是否完善。
體系畢竟是一個比較寬泛的東西，就具體到薪酬的桌面上，大約存在哪些不同的劃分?對於企業不同員工來說，又應該怎樣分配才是合理的呢?
對這個疑問，張建國解釋，一般來說，報酬的存在有股金、工資、獎金和福利四種不同形式。具體分配比例為：操作人員基本工資佔月總收入的90%，獎金佔10%，無股金;專業人員為基本工資為60%，獎金 25%，股金15%;中層經理基本工資為50%，獎金30%，股金20%;高層基本工資為40%，獎金20%，股金40%。實踐證明，如果合理地運用這種分配形式，效果會是很好的，既保證留住了高層管理人才，又激勵了剛進入公司的員工，大大提高了公司的人力資本。
說到底，薪酬的設計就是通過構建智力資本的優勢完成人力資源管理的核心任務。
2.華為的薪酬體系模型
結合在華為集團多年做人力資源管理的經驗，張建國具體地從華為的薪酬模型來分析這個企業為什麼能夠抑制具有“狼”的精神“DNA”所在：這首先是我們剛才特別強調的華為的戰略觀念：在薪酬體系構建上的內部公平性和外部競爭性的辯證統一;在具體的職位評估上的完善分級，即：第一，明確公司價值導向。第二，確定職位評估原則。第三，確定職位評估方法。第四，評估職位等級。
當然，確定了這些評價體系與標準後，還要有詳細的、充分的調查、研究與制度，以保證論證的合理桂。
問題：
1.你認為薪酬構成應該從哪些層面來衡量?
2.你認為怎麼樣才能體現薪酬公平?
3.談談你對華為的薪酬體系的看法。
致信公司的薪酬制度改革
12月28日，對致信公司而言是一個特殊的日子。與往年不同，今年的12月28日，就是擁有數十億資產、近300名員工的致信公司組建十週年的慶典了。無疑，這將是致信公司的一場盛會。
“今天的董事會，請各位董事趕過來。一項主要議題是佈置一下公司十週年慶典的事。”王銳董事長停頓了一下繼續說道：“我們致信公司經過十年的發展，能取得今天這樣的成績，很不容易。當然，這是與在座的各位董事這些年來的大力支援和艱苦努力分不開的。再過一個月，就到公司的十週年慶典，大家要好好慶賀一番。我看花個幾十萬都沒關係。這樣吧，會後就由公司行政部和公關部拿個方案。„„”公司董事戴明舉手示意發言，王董事長，我看公司慶典是不是可以從簡、低調。另外，我聽說公司的中期年報就已出現了虧損，而且年初的GH投資專案潛在虧損很大，我們是不是有必要設定一個合理的止損點，甚至在必要的時候，要即時終止GH專案的繼續運作。”致信公司董事鄭雷補充道：“王董事長當初決策這個CH專案時比較倉促，是該認真討論討論這個專案的可行性了。”
也許再也沒有什麼比發生在致信公司總部董事會上這一幕上的事更能真實地反映致信公司國前的狀況了。顯然，在這個由許多公司內部人員所組成的公司董事會中，王銳(致信公司董事長兼總裁)是絕對位居第一的人物。而深奧公司總經理戴明(致信公司董事)和蘭迪公司總經理鄭雷(致信公司董事)顯然對公司目前的狀況感到不滿。
王銳之所以在公司擁有至高無上的權力，主要原因在於他在過去9年中所取得的輝煌業績：在他50歲開始領導致信公司的大部分時間裡，股東們幾乎沒有什麼可抱怨的;而且王銳事必躬親，不辭勞苦，致信公司的老員工們都非常敬重並愛戴他。他在20世紀90年代將致信公司一手建立並振興起來，股東總收益平均達到30%，成為金融投資行業內的一顆明星。儘管公司現在的增長已經不再那麼激動人心，過去兩年中公司的年股東收益只有14.5%，但他依然擁有良好的聲譽。
事實上，王銳過去實現了非凡的業績，但是。一些感到不快的股東深奧公司總經理戴明和蘭迪公司總經理鄭雷等董事都私下一致認為：致信公司的董事會實質上是一個由
掌握至高權力的領袖領導者的忠城者俱樂部!“董事會正變得越來越臃腫，逐漸被老年人所控制，沒有什麼民主決策和流動率。”證券部總經理張鵬也常常抱怨不止。
致信公司是金融行業的一次投資公司，在最初成立幾年時間裡，由於整個金融行業比較景氣，市場形勢一片大好，所以，公司也獲得了長足的發展，員工人數從最初的幾十個人發展到近300人。並且在過去幾年中，員工收入水平都以比較快的速度增長。但是，近兩年以來，受國家巨集觀經濟形勢的影響，金融行業的競爭越來越激烈，企業經營形勢也逐漸嚴峻。目前，最令公司董事會頭痛的是公司全面分紅制獎金計劃面臨危機。 分紅制計劃是前些年致信公司在銷售額和利潤猛增時，依據對員工態度的調查，他們寧願要獎金分紅而不願要其他形式的福利而制定的。公司的薪酬計劃提供的基本工資比當地同類工作的工資水平低20%，但是，公司每季度分配的獎金平均為基本工資的50%以上，這使得公司的平均薪酬比該地區高出20%。由於薪酬較高，致信公司一直是當地很受歡迎的公司，應聘者頗多。因此，公司將福利水平保持在最小值，沒有什麼補貼。只有極其有限的社會保險和帶薪假期。然而，因為平均薪酬高，員工還是認為比較合算。但是，今年公司的利潤顯著下降，按利潤分配的獎金估計還不到歷史平均水平的一半。在不久前的總經理辦公會議上。公司總裁王銳宣佈，由於公司人工成本比較高，企業打算普遍小幅度地降低員工獎金水平，以幫助公司渡過經營難關。
在致信公司，經營管理層(公司總裁、副總裁、部門總經理)的報酬採用年薪制，年薪收入由基本年薪十獎勵年薪十超值年薪三部分構成。其中經營管理層基本年薪水平分別為10萬元/年、8萬元/年、6萬元/年，按月發放，此外，不再享受適用於公司其他員工的工資收入。獎勵年薪根據致信公司經營管理層的最高獎勵年薪額和關鍵業績指標的達成情況共同確定。考核結果分為A、B、C、D、E5個等級，其與考核指標達成情況的對應關係如下表：
超值年薪根據致信公司經營管理層當年完成指標的超額情況確定。公司副總裁的.獎勵年薪水平按公司總裁獎勵年薪的50%-30%的比例確定，公司的部門總經理的超值年薪水平按該公司總裁獎勵年薪的30%-10%的比例確定。公司自實行年薪制的三年來，總裁的年薪總額基本都在100萬元以上。而公司部門總經理的年薪沒有超過30萬元的。這種狀況顯然引起了大多數部門總經理的不滿。
致信公司員工的主要收入是工資加獎金。公司一直把員工的工資問題作為人事管理
的根本工作，公司領導一致認為：在工資上如有不合理的地方，會使員工對公司感到失望，影響員工的幹勁，因此，一開始就必須建立完整的工資體系。於是，致信公司根據各個部門的不同情況，根據工作的難度、重要性將職務價值分為A、B、C、D、E5個序列，在5個序列中又分別規定了工資最高額與最低額。其中，A序列是屬於最單純部類的工作，而B、C、D、E則是困難和複雜程度依次遞增的工作，當然，其職務價值也越高。在工資序列上，A序列的最高額並不是B序列的最低額。A序列的最高額相當於B序列的中間偏上，而又比C序列的最低額稍高。這就使得做簡單工作領取A序列工資的人，可以從A序列最低額慢慢上升，當他們的工資超過B序列最低額的水準時，就有機會向B序列晉升。 即便不能晉升，也可繼續升到A序列的最高額。各部門的管理人員可以對照工資限度，努力向價位高的工作挑戰。但是，不同序列的工資標準差別並不大。例如 職能部門員工(如人力資源專業人員、財務人員、審計人員、網路維護員等)屬於B序列，他們的平均月工資一般介於2000-2500元之間，而操作類崗位員工(如保安、接待員、收發員、物品保管員、生產線上的工人等)屬於A序列，他們的平均月工資一般介於1800-2400元。所有的操作類崗位員工出表示對自己的收入非常滿意，但是，同時幾乎所有的職能部門員工都對自己的收入不滿意。對此，能夠聽到的最普遍的答案是：操作類崗位員工的工作環境比較差，比如，經常出差、工作場所沒有空調，等等，同時工作也更加辛苦;而職能部門員工在行政大樓內辦公，不僅工作環境好，而且比較“清閒”。而員工每月的獎金是按所在崗位的重要性分級，根據工作表現支付的。如果員工的工作沒有什麼大的失誤，就基本上可以獲得全額獎金，只有觸犯了企業的規章制度，或者出現了工作失誤或事故，才會扣除部分或全部獎金。但是，一般來說，如果員工按部就班地做自己的工作，違反規章制度或者出現工作事故的可能性不大，所以，員工幾乎都能足額獲得月度獎金。顯然，在同一部門中，崗位相同或者相似的員工無論工作業績出色和工作業績平平，薪酬都沒有太大的差別。因此，公司打算普遍小幅度地降低員工獎金水平，以幫助公司渡過經營難關，可訊息一經傳出，馬上遭到了員工的強烈反對，員工們認為自己的工作比以前更辛苦了，不應該降低收入水平。因此，大家對降薪的事議論紛紛。
“正好各位公司董事今天都在，下面我們接著評議今年年終分紅的事。”董事會繼續在開。王銳接著說：大家都知道，今年公司出現了虧損。公司原有薪酬制度、工資預算和人事費用控制的觀念不強，尤其是沒有處理好積累和分配的關係，使得過去幾年員工工資的增長速度與公司利潤的增長速度沒有很好地匹配。目前，我們公司經營上出現一些困難，很多員工缺乏進一步做出努力和投入來推動公司進一步成長的動力，不能理解自身的薪酬待遇和企業的經營狀況之間休慼相關的關係，因此，我們明年打算調整工資方案，引入人事費用的概念和工資預算的思想，使員工的工資報酬能夠隨著公司利潤的增長而增長，建立企業與員工的命運共同體和利益共同體。今年的年終獎金，經營管理層暫時取消，我帶頭。明年調整完薪酬制度，公司賺取利潤後，該分多少分多少，一分
都不少分配。”顯然，大家似乎對一個月後的公司慶典已然沒有多少興趣，這次董事會當然以不歡而散而告終。
最近，趙亮也一直在為幾個工作評價的事頭痛不已。趙亮是致信公司人力資源部總經理，由於近來公司效益不佳，公司對一些崗位進行了調整，趙亮在執行公司薪酬計劃方面遇到了難題。
作為公司工作評價委員會的主任，上週趙亮召集了一次考慮對幾份工作重新評價的會議。這些工作已經分級，定為A序列。但因為接待員張萍的工作沒有定為較高級別，作為工作評價委員會成員的行政部總經理林雲提出：我部門員工個人成績大小、重要與否，是由公司年終考核評價結果而確定的。去年張萍同志的考核結果是優秀，而且張萍在致信公司已做了8年的接待員，平時工作十分認真，還多次評為公司的“優秀員工”。而趙亮認為公司年終考核結果通常由直屬上級負責對員工工作表現情況進行評定，與工作價值評價並沒有直接聯絡。趙亮堅持應根據工作本身，排除個人因素來評價，這令行政部總經理林雲頗為惱火。無奈，趙亮只好請王總定奪。王總聽完趙亮的彙報後，略微思考，對趙亮說：“張萍同志是老員工，學歷差點，能力還可以，又是公司的接待員，可以考慮定高點。我們要考慮老員工所做的歷史貢獻嘛。我看就定到B序列吧。趙亮還想解釋些什麼，卻被王總擺手示意不用再考慮了。趙亮不情願地離開了王總辦公室。
為了有準備地迎接公司十週年慶典，公司許多部門近來都利用下班時間在緊張排練晚會節目。小張精心準備的是拿手的獨唱曲目。但自從聽說公司打算降低員工獎金水平的事後，小張便無心排練了。小張是大學畢業後就應聘到致信公司工作的。他學的專業是會計。畢業時，同學們都認為他找了一個好工作，收入也不錯。在最初進入致信公司的幾年，小張也這麼認為，因為在這裡工作不僅收入實在，而且財務部總經理對他也很器重，經常分配給他一些具有挑戰性的工作。小張將這些工作當做鍛鍊的好機會，每一次都認真對待。由於他受過良好的專業教育，再加上自己的努力和勤奮，很快就在同事中顯示出自己的實力。由於工作出色，經理更信任他了，部門許多重要工作也落在了小張頭上。剛開始時，小張做得也非常賣力，但是，漸漸地，他的幹勁就小了。因為他發現，雖然自己的收入不錯，但是，部門同事的收入水平部差不多，一些在公司時間長的同事雖然專業水平一般，但是，收入卻在他之上。小張發現，除非做管理工作，比如，晉升為部門的主管或經理之類的職位，否則提高收入水平幾乎不可能。但是，自己所在的部門管理職位有限，沒有空缺，自己怎麼能升職呢?除了晉升一條路，看來提高收入的機會微乎其微，況且，想晉升的人還不止他一個呢!小張開始為自己的前途擔憂了。 林頓和小張是同一年來到致信公司的。此前，任公司高階分析師的林頓一直對公司很滿意，他用了5年時間才達到現在的工資水平。然而，林頓聽說他的部門僱用了一位剛畢業不久的碩士研究生做分析師，底薪幾乎和自己的工資一樣高。他向趙亮詢問了此事，趙亮歉疚地承認了實情，並努力解釋公司的處境，公司恰好在分析師市場十分緊俏時急需一名分析師，為了吸引合格人選，公司不得不提供一種溢價底新。林頓認為，自已在公司裡被欺騙，感到前途渺茫，私下裡開始尋找合適的工作機會，決定等公司十週年慶典一結束，就遞交辭呈。
顯然。致信公用在慶祝公日成立十週年之際，也蘊藏著深深的危機。
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問題：
l.致信公司高管層實行的年薪制合理嗎?若不合理，高管層需要建立怎
樣的一套激勵-約束機制?
2.為什麼致信公司的報酬在當地中上水平還不能令員工滿意呢?
3.你認為致信公司目前的報酬制度主要存在哪些問題?
4..如果致信公司的薪酬制度改革工作交給你來做，你將如何設計?
