一、華為簡介
華為於1987年成立於中國深圳，全球第二大通訊裝置供應商，全球第三大智慧手機廠商，也是全球領先的資訊與通訊解決方案供應商。公司圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網路、企業網路、消費者和雲端計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，並致力於為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。 2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，並且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。
目前，華為的產品和解決方案已經應用於140多個國家，服務全球 1/3的人口。
2013年4月22日世界500強中華為排行全球第351位與對年相比上升一位。
二、華為薪酬制度制定依據原則
華為的薪酬制度制定的依據是根據內、外部勞動力市場狀況、地區及行業差異、員工崗位價值（對企業的影響、解決問題、責任範圍、監督、知識經驗、溝通、環境風險等要素）及員工本身專業知識掌握、工作能力、職業技能、職業生涯發展等因素制定的。也是本著公平、競爭、激勵、經濟、合法的原則制定。
三、華為薪酬制度內容簡介
華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利等，薪酬結構如下：
1、基本工資
基本工資根據員工的職位、學歷確定檔次，但學歷在其中的影響非常有限，尤其是當員工工作1～2年後，收入基本上就與學歷沒有關係了。從社會上招聘的有工作經驗的員工實行協議工資制，一般都比應屆畢業生高20％。在崗位正式工作半年左右開始加薪，加薪幅度的主要依據是個人表現、所在部門以及公司當時的盈利情況。研發、市場、客戶服務等生產部門屬於在投入上首先保證的機構，原則是向研發和市場傾斜，向一線傾斜，這些部門的加薪幅度普遍高於行政、後勤、財務等服務性部門。
2、福利（補貼、社保基金）
首先是員工福利全部貨幣化。交通補貼、膳食補助每月都是直接發給員工，醫療補貼除辦理社保醫療卡外，也打入了個人門診賬戶。貨幣福利分兩大類。一是補貼：包括交通補貼和出差補貼。由於工卡可以在公司餐廳就餐及在基地的所有服務設施（超市、理髮廳、健身場所等等）消費，因此交通補貼實際上用途廣泛。交通補貼每月都直接發到員工的工卡里，不得取現。在每年年底高於一定數額或離職時可以一次取現，扣20％的個人所得稅。出差補貼分國內出差補貼和
海外出差補貼。根據職位、出差地的艱苦程度、危險性等標準計算，標準乘以實際出差的天數，就是可以拿到的補貼。一般在出差回來後報銷時領取。
其次是公司替員工交納的社會保險基金。按照每月基本工資15％的比例劃撥，員工離職時可一次性提取，扣20％個人所得稅。
3、加班費
加班費的標準基本上是以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數。
4、年終獎
年終獎是根據員工的貢獻、表現、職務等頒發，幹滿一年，一般員工在1萬～3萬元左右。一般來說，市場系統、研發系統的骨幹最高，祕書、生產線上的工人等做重複性工作的員工最少。
5、內部股票分紅
華為集團的內部股票分紅成為員工工資和獎金之外的第三種激勵手段。員工的持股原則是“入股自願、股權平等、收益共享、風險共擔”。
員工在入職1～2年後，公司根據其職位、表現、工作業績等分配給一定數額的內部股票，員工一般用自己的年度獎金購買內部股票。在華為集團高速發展時期，內部股票分紅高達70％，不過這種紅利一般都又轉化成了新的股權，因此，在離職前，員工實際可支配的現金並不多。“華為”的內部股票在員工在職期間不可轉讓，員工離職時，集團根據一定的比率回購，員工一次性兌現。
隨著時間的推移，華為集團員工個人收入的成分和結構發生了很大的變化。創業初期，華為集團員工收入的主要來源是基本工資，在發展的低潮期，一度連工資都難以按時發放；創業中期，老員工的收入來源主要是分紅；2001年以後，員工收入來源主要是績效工資。
6、
注：13C應屆本科生
13C-15B助理工程師
15A--16A普通工程師B
17C-17A普通工程師A
18B-19B高階工程師B
19B-20A高工A或技術專家 (華為技術專家的技術等級和待遇等同於三級部門主管，若高階專家最高可達到一級部門正職的技術等級21A-22B）
19B/A三級部門主管
20A二級部門主管
21B/A--22B一級部門主管
22A最高等級。
四、華為薪酬制度評析
1、華為的薪酬戰略是基於發展階段的薪酬模式選擇
企業在初創、成長、成熟、衰退等不同的發展階段呈現出巨大的差異，企業需要採用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發展的方案。華為在創立初期，各種資源處於“不支援”狀態，企業對僱員多采用股權激勵的方式，薪酬發放以非經濟性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎金激勵給企業帶來的現金流壓力。而在企業快速發展和成長的時期，華為採用“壓強原則”，提供有競爭性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應企業發展的需要，對員工的激勵與約束效果不盡相同。
2、華為的薪酬戰略是基於經營戰略的薪酬模式選擇
企業在進行薪酬設計時必須考慮外部競爭性、內部公平性和員工公平感。而企業在薪酬水平的定位(外部競爭性)上一般選擇與企業的發展戰略型別相匹配。在華為的創業初期，由於受到資源的.硬性約束，企業只能通過整合和利用組織所擁有的資源來強化組織優勢即實行內部成長戰略。雖然在貨幣薪酬上華為此時落後於市場平均水平，但是華為通過與員工共擔風險，體驗著創業和開發新市場的激情，分享著企業未來的成功。這些非貨幣性的激勵構成了華為早期薪酬戰略的重要內容。在進人高速發展階段之後，華為一直採用“有競爭性的薪酬”來吸引企業所需要的各種人才，採用市場領先型薪酬策略。薪酬體系中的各個部分基本上都處於行業領先水平，高薪酬作為第一推動力牽引公司成長。
3、華為的薪酬模式與企業發展階段相匹配
企業在初創、成長、成熟、衰退等不同的發展階段呈現出不同的特點，具有很大的差異，因此企業需要採用不同的薪酬模式與之相匹配。而華為在早期時的企業薪酬的激勵效用主要是靠支付員工非資本性支出設計能夠最大程度的為企業的經營節約現金支出。
在企業快速發展和成長的時期，華為提供有競爭性的薪酬，吸引人才，從而使得企業在競爭中能夠提供高於同行業的薪酬，為企業大量聚集人才提供了保證。一直到現在，華為公司的薪酬水平也是高於同行業的。華為公司在2011年上半年整體上調了工資水平，並且在下半年還會有調整工資的措施。
華為2010年年報顯示，去年公司在僱員費用這塊的支出是306億元，以華為11萬員工計算，其員工平均年薪近28萬元。雖然公司中並不是所有人都能夠達到28萬年薪的標準，但是華為的薪酬高於同業這還是為企業的競爭提供更多的支援。
4、華為的薪酬戰略體現效率優先，兼顧公平
華為堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統，以績效作為競爭工具。1996年，華為從英國引進任職評價體系，又請美國HAY公司作薪酬顧間，從此建立了華為任職資格評價體系，並在此基礎上進行了合理的薪酬設計，從而解決了內部公平性問題。華為的戰略觀點是在薪酬體系構建匕要實現內部公平性和外部競爭性的辨證統一。
五、完善華為薪酬制度措施建議
薪酬結構待改善。華為已經進入企業的成熟發展期，企業成長速度減緩。因此，華為在薪酬管理方面更多的關注績效獎金及可變薪酬在薪酬結構中的構成，適當降低薪酬成本的壓力。
華為主要注重外在的貨幣激勵，對培訓機會、工作滿意度、工作環境改善等等的內在激勵不足。對此，華為應儘量減少員工流失，加強人力資源風險防範意識，對於各類風險都有理性的預測和解決方案。更多的注重薪酬的長期激勵及增加福利。
薪酬制度是隨著組織內部條件和外部環境的變化而發展的。以工作為導向注重組織短期利益和內部資源開發利用、將薪酬視為成本中心的傳統薪酬方案越來越無法適應組織的發展需要。組織只有實施與企業戰略密切想關的戰略薪酬，才能取得人才競爭優勢，為企業源源不斷提供具有競爭性、高績效的人力資源，為企業遠景、使命、目標的實現提供強大的保證！同時每個企業都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業在進行戰略薪酬設計時應根據自身發展的內部環境因素如企業發展戰略、經營戰略、企業發展階段、企業文化設計與之匹配的薪酬模式。不選最優，只選最好，只有這樣，才能讓華為的薪酬制度處於有利的競爭地位，進而創造出巨大的價值，使自身處於有利的竟爭地位！
