隨著近幾年品牌經營越來越為本土家紡企業所重視，很多新興家紡企業不但借鑑服裝品牌企業成功的經營模式，並且引進服裝品牌企業的人才充實自己的人才結構。但是家紡品牌建設依然存在不少的誤區：
誤區一，錯誤的市場感覺和市場判斷
第一代服裝人曾經以膽大、勤奮和個人的聰明打拼出第一代服裝品牌，他們也許未必做過嚴謹的市場調研，也未必清楚什麼是市場細分，當時關於品牌和營銷的理論遠沒有現在這樣相對成熟，但他們抓住了當時國內市場供需矛盾尚不尖銳，特別是消費者尚不太成熟和品牌的稀少的先機。
隨著國內市場和消費者的日益成熟，曾經的成功因素(包括膽大、勤奮及個人的聰明等)將不再，反而會成為品牌經營的障礙。這也是後來很多跟進者的“巨集圖大志”未能得逞的原因。不管是原從事服裝貼牌生產、或從事服裝外貿、或從事服裝批發、或作為服裝經銷商、或從事其它行業進入服裝品牌營之列的，如果不瞭解日新月異的服裝市場和消費者，不能把握或跟上服裝行業發展趨勢的，則註定你的品牌之路可能是一條不歸之路。
進行品牌經營前，用STP等工具對目標市場進行全面的調研和分析，現在的品牌經營最忌盲目和隨意。
誤區二，曲解的品牌解讀
當品牌不再象二十世紀九十年代國中期那麼稀少，當我們面對越來越多關於品牌、關於營銷的理論和案例時，不少人對品牌的解讀已沒有早期品牌經營者那麼純正，已有不少雜念和短期行為。
很多地方、很多企業、很多老闆認為品牌就是一個有點洋氣的商標、一套看上去漂亮的VI、每季一本Catalog。結果是，一兩年換一個商標、每年或者每季換一個客戶;結果是，客戶越來越少，生意越來越差，每況俱下。------VI不等於品牌，商標不等於品牌。
有不少企業老闆認為做品牌就是炒概念、玩噱頭、虛張聲勢、打廣告，不少企業為之付出慘重的代價。------品牌不是噱頭、不是概念。品牌不能空心，品牌必須具有使用價值(產品或服務)。
仍有不少企業認為產品就是品牌，品牌經營就是每季一場訂貨會。無所謂品牌文化、無所謂品牌知名度/美譽度/忠誠度、無所謂營銷、無所謂渠道和終端。結果是，每盤貨換一次客戶;結果是，企業從ODM或OEM來，還回ODM或OEM去;更糟的是，攤子鋪開後，誤人(客戶)誤己。------產品不是品牌全部，產品只是品牌的有形部分。
當批發、外貿、加工的利潤越來越稀薄時，很多企業將目光投向貌似利潤豐厚的品牌。殊不料，不知今夕何年的品牌培育期，看不到底的品牌投入等。結果是，乘興而為敗興而罷的，放棄了;欲罷不能的，勉強支撐，但做得“四不象”。------品牌如同小孩，需要不斷地培育。品牌的附加值是堅持不懈地打造出來的。不能殺雞取卵、也不能拔苗助長。
當PPT、ITAT、ZARA名動一時時，很多服裝人眼睛為之一亮：原來服裝或品牌可以這樣做的!但他們成功的背後各有各的背景或者資源，你摸著了他們的核心競爭力了嗎?東施之所以變不成西施，不是化妝品的錯。------品牌不是簡單的模式抄襲或複製。有人說，別人可以拷貝我的模式，但不能拷貝我的苦難，不能拷貝我不斷往前的激情。
誤區三，迷信“營銷”
本土服裝多年的品牌經歷和營銷經歷，打造了很多成功的品牌，創造了很多精彩的營銷案例，但同時，也催生了很多“偽營銷”。
營銷是4P組合，是4C組合，但更是企業或營銷人對目標市場和目標消費者滿腔的熱忱、關注和理解，更是企業或營銷人對服裝(或產品)堅持不懈的熱情、投入和創新，更是企業對經營、對管理孜孜不倦的經歷和追求，更是企業對員工、對團隊、對社會殷切的責任心。
營銷不是空洞的口號，不是傳銷，更不是勵志的成功學。
營銷不僅是策劃，不僅是銷售，是從品牌定位、產品策劃開始到實現銷售並獲得顧客滿意的全過程。
定位不是畫地為牢，自己主觀地畫圈。定位不能太籠統、太模糊。不要太迷信所謂的“出位”或“插位”，那隻不過是對定位的置換而已。對品牌或產品進行準確、明白的定位，與其迷信所謂專家的理論，不如用心去摸透市場和消費者，用心去做STP，選擇適合自己的市場;不如客觀的進行SWOT分析，弄明白自己現在的狀況、經營方向是哪裡，如何實現經營戰略。
市場是品牌經營或營銷的源泉。關於市場和消費者的種種資訊，關於行業或時尚的種種動態，是做好品牌和做好營銷的前提。所以，對市場和消費者多一些研究，對行業和資訊多一些關注，建立快捷的資訊收集系統，保持敏銳的市場觸覺及決策反應能力至關重要。
很多企業太關注所謂的營銷技巧，而忽略了營銷本來的東西，如對市場深入瞭解、對消費者的密切關注，如對產品或服務質量的不懈追求，如對供應商、經銷商、消費者、員工團隊及社會的責任等。
營銷不是點石成金的法寶，不是萬能的。營銷是針對市場、結合企業資源的經營智慧和執行力。用句通俗的話說，營銷就是來自市場，回到市場的策略和執行。
誤區四，“中國式”產品開發
智慧財產權一直是本土品牌服裝設計之痛。
一方面因為歷史原因，改革開放之初的服裝企業很多靠抄版、仿版賺滿了第一桶金。正因為這樣的設計遠比原創設計來得容易，所以這種做法一直讓很多企業難以割愛。雖然現在不少知名品牌越來越重視原創設計，但同樣面對“李鬼”束手無策。因此，不但國內批發市場“千牌一面”的現象大行其道，就是在一些品牌市場“李逵”與“李鬼”同場競技的現象並不少見。
另一方面，ZARA等品牌的“買手”，更讓國內很多無心或無力致力於原創設計的服裝企業似乎找到將抄版或買樣衣視為設計開發的理由和捷徑。
本土品牌早期用“拿來主義”進行設計開發屬無奈之舉，有其歷史原因和客觀因素。但如果現在及將來本土品牌仍對智慧財產權不重視，仍熱衷於抄版不止，那麼，本土品牌會繼續陷於“千人一面”的境況，並且整個行業會置身於惡性迴圈之中。
誤區五，品牌經營不是“畫餅充飢”，特許經營不是“只圈不管”
本土服裝業早期的品牌對“先開拓後規範”情有獨鍾，並且在當時造就了不少品牌的成功。所以，不少所謂的專家都津津樂道著“先跑馬圈地後精耕細作，先射擊後瞄準”。於是，不少中小品牌或新興品牌視其為品牌經營的座右銘，高舉著品牌大旗為自己、為客戶描繪著品牌的光明前景，大力吹噓、大勢擴張，而不考慮自己企業到底有多大的承受力。結果呢，或是供應鏈吃緊、或是資金鍊吃緊、或是管理鏈吃緊，並且，不少渠道和終端的經營狀況不佳，“美夢難圓”。最後，客戶不堪重負，堅持不下，散了;企業支撐不住，好一點的，換牌而為，更甚者，關門大吉。
品牌經營是一項系統工程，品牌經營是一項長期性的工程，有正常的品牌匯入期、發展期、成熟期、提升期。品牌對一些企業而言，可以是企業經營的目標，可能通過不懈地努力而夢想成真;而對於某些企業或人而言，可能更象是個白日夢，因為品牌無法完成他一夜暴富的夢想，也不象他所想象的一蹴而就，更不能採用殺雞取卵或拔苗助長的方式實現目的。
特許經營有其獨有的規律，對於一個運作不成熟的品牌而言，擴張太快無疑是自取滅亡。因為特許經營體系，不僅涉及品牌知名度/美名度/忠誠度，涉及品牌形象建設;還涉及產品設計開發能力，涉及商品供應鏈，涉及庫存承受能力;還涉及各終端營運狀況和贏利能力，涉及各終端競爭能力;還涉及企業內部流程運營效率和效果，涉及企業運營團隊和經銷商團隊的專業程度和執行力等。
特別是面對目前渠道為王、終端制勝的格局及正臨全球金融風暴的非常時機，如何進行品牌打造、如何實現適度營銷，理性地進行品牌經營顯得尤為重要。
誤區六，文化空洞，賣點單一
一方面，眾多企業和品牌都動輒標榜自己的企業文化和品牌文化，另一方面，很多企業要麼品牌理念空洞、USP泯然眾矣，要麼言行不一致，企業行為與理念風馬牛不相及。
當國內市場和消費者經過三十年市場經濟洗禮變得越來越成熟時，當目標市場、產品、傳播、渠道、營銷模式等同質化越來越普遍時，當顧客滿意、服務營銷等越來越被成熟企業和品牌重視時，品牌文化和USP成為打造本土品牌個性和核心競爭力及提升品牌價值的關鍵。
本土品牌企業須以個性的設計元素為核心構建獨特的、富有感染力的品牌文化和USP，以健全、快捷的系統運營能力和終端反應能力打造企業和品牌的核心競爭力。主題營銷、特色營銷、體驗營銷等更展現著企業的經營智慧，對本土品牌而言，比過去任何時候更為重要。
特別是大多品牌不客觀分析企業資源和品牌現狀，以人云亦云的方式進行品牌傳播，並且品牌傳播方式單一和無特點，將品牌知名度等同於品牌美譽度和忠誠度，為品牌經營埋下一顆危險的“地雷”。
誤區七，自己稀釋自己的品牌價值
品牌價值包含產品(或服務)的使用價值以及附加值，兩者相輔相成，相互促進。
對眾多本土品牌企業而言，也許品牌經營的初衷是良好的，如打造民族品牌、打造中國品牌等。但當面對品牌經營過程中不菲的投入、不算短的培育期、不算輕鬆的經營壓力時，特別是面臨競爭日益白熱化的市場環境時和一些突發危機發生時，很多企業不得不在企業或品牌生存和發展、短期銷售利潤和長期品牌價值的矛盾中謀求平衡。
現實中，在這種時候，很多企業不得不選擇生存、選擇短期效益(如降價促銷)。但這些選擇有時是企業自己在或多或少地蠶蝕著品牌價值，並且將品牌經營拖入惡性迴圈的泥淖。
很多本土企業的底子本不厚，他們這種選擇本無可非議。但是，品牌建設曾經的投入和工作可能事倍功半，好不容易建起來並且基礎尚不牢的品牌積累可能毀於一旦。畢竟，品牌建起來很難倒下來卻相當容易。
這也是本土多產短命品牌的原因之一。
誤區八，東施效顰
本土服裝企業經歷了幾個時期的轉型，加工型企業做品牌，批發商做品牌，代理商做品牌，但是轉型成功的卻不多，為數不少的企業甚至落個“賠了夫人又折兵”，東施並未變成西施。
近兩年因為國際貿易變數太多，正處於外貿企業轉型做品牌經營國內市場的高峰期，但如何確保轉型成功呢?
首先，認清品牌經營的真正面目，品牌經營與外貿經營有很多不同，如品牌經營不僅產品經營、品牌經營不僅訂單管理、品牌經營不僅業務員管理等。---最重要的是預測一直自己的'投資回報預期及風險承擔係數。
其次，客觀分析(SWOT)企業已有資源是否與品牌資源匹配，不具備的資源如何解決。
其三，進行詳細的市場調研，通過STP進行市場定位和品牌定位。
其四，進行4P和4C規劃，明確產品、價格、渠道、推廣或促銷，顧客、成本、方便、溝通等策略方案。
其五，按品牌經營特點搭建組織架構，組織專業的運營團隊。
具體細節，請閱筆者“外貿服裝企業轉型做品牌，餡餅還是陷阱”一文。
誤區九，操盤手不職業
很多本土企業在進行品牌經營時，由於企業主認識到自己能力或知識的侷限性，特別很多新興品牌建立時，企業喜歡從相對成熟的品牌中挖人擔任品牌操盤手，企業捕捉的物件主要多以營銷類人才為主，而實際上，一方面成熟品牌企業往往內部分工較細，往往營銷人才或不懂產品、或不懂財務、或不懂管理，一些營銷類人才未必是通才，很多企業也未必會無條件培養某人多方面能力。從某角度說，從一個成功的本土企業內是很難誕生真正職業經理人的(要麼，這樣的人才是很難被其他企業挖走的)。
並且，很多企業往往看中的是人才所在成功品牌企業的光環，這些人才或許可以照搬原企業的部分成功經驗，但一旦在新企業遇到新問題便抱怨新企業種種資源的不足。因為成功的經驗是很難複製的，而能從企業經營中總結失敗教訓、解決企業實際困難的人才難能可貴。
另一方面，佔本土企業大部分的民營企業，雖然給人以“操盤手”之名，但實際上企業提供的平臺未必是職業的，其一，操盤手關於企業資源整合的許可權模糊，另一方面，不管品牌操作是否成功，操盤手與企業之間關於權與責、關於業績與報酬等永遠是難以化解的結。
並且，一個“操盤手”可能好找，難的是打造一個持續穩定的操作團隊。
提示一，作為本土品牌企業老闆或投資人，要學會做好如下幾件事：獨立思考;持續學習;擅長合作;誠信經營;不斷創新，為品牌經營提供一個良好的平臺。
提示二，企業管理的真諦是激勵而不是打擊，管理工具或方法宜簡單有效而非複雜空泛。
提示三，適度考慮品牌經營風險，不要太樂觀;品牌經營是一個投入期相對長的經營專案，並且品牌經營有一個循序漸進的過程。同時不要對經營團隊提一些想當然的指標和要求，沒有多少吃進去的是草、擠出來的是牛奶的美事。
也許相對於服裝行業而言，家紡行業目前尚屬“幸福時光”。因為家紡行業正處於品牌初創期向成長期轉型的快速發展階段，存在著巨大的市場機遇;並且，雖然家紡行業目前產生了一些表現不俗的一線品牌，但一路高歌的強勢壟斷品牌仍然缺少，後進品牌的趕超機會很大;同時，行業普遍競爭水平不高，容易產生“黑馬”。
另一方面，包括服裝行業在內的耐用品品牌經過多年的運作，促使本土企業品牌經營能力得到提高、經驗得到總結;服裝等耐用品品牌引導著本土市場和消費者的時尚感、品牌意識不斷提高，培育出了消費理念越來越成熟和相對理性的市場和消費者，這對正處於從品牌初創期向成長期過渡的家紡行業而言是機遇與困難同存。
