當前中國企業對風險管理、對內部控制的認識還是比較淺顯，要麼理解成財務控制，要麼理解成審計手段，很多企業都是在經營風險暴露之後才開始關注到這個問題。國內企業在風險管理集中存在五個方面的問題：
一是風險管理意識薄弱。
由於風險管理意識淡薄，片面追求發展速度，制定不切實際的目標或盲目擴充套件投資，使企業承受無謂的風險。
二是公司治理結構存在缺陷。
因為公司治理結構不規範，不能有效制衡管理層的強大權力，董事會沒有或者不能負起監督管理層的責任。
三是管控模式不合理。
企業管控模式不合理，便無法有效控制企業風險。組織結構設計不合理，便不能建立有效的內控和相互制衡的機制。
四是風險管理組織不健全。
缺乏包含決策、管理和具體執行層在內的完整的風險管理組織。內部審計限於財務報表審計和經濟責任審計，缺乏對風險管理情況的檢查和監督。
五是風險管理體制不健全。
缺乏系統的成套風險管理體制，識別影響企業達標的風險進行監控及管理。沒有將風險管理的手段和內控程式融入到管理與業務的制度與流程中。
質量管理大師戴明說過，企業的資源有80%是看不到的。管理水平低下的企業的特徵，是它的管理總是圍繞看得見的20%做文章，而對80%的資源要麼渾然不覺，要麼略知一二但聽任其自生自滅。具體到成本的管理，低水準的成本管理就是對看得見的、可以反映到賬面的20%的成本進行“管理”。
成本管理的目標是通過壓縮成本來提高產品和服務的價效比，壓縮、降低成本顯然不是最終的目的。真正的管理有兩個維度。管理首先是“解決問題”。但比“解決問題”更重要的是“創造機會”。前者是戰術性的，後者是戰略性的`。很多人在實際的經營和管理中往往大大忽略“創造機會”這個維度，使管理流於“見招拆招”的應付型管理。這樣的管理在解決一個問題的時候，往往引發了新的、更多、更大的問題，在窮於應付此起彼伏的問題中，企業的資源、機會以至於企業整體的競爭力逐漸喪失。
大刀闊斧削減與生產不相關和弱相關的成本，的確是讓企業轉危為安最常用的方法。人們習慣性地把善於扭虧的企業領導者簡單地稱為“成本殺手”。但真正挽狂瀾於即倒的領導者，從IBM的郭士納、日產汽車的戈恩，到思科的錢伯斯，都不是僅憑壓縮成本(以解決現金流危機)，而是通過創造機會(比如IBM是通過使業務轉向基於網路計算的電子商務解決方案)來使公司重現生機的。如果頭腦中沒有“創造機會”的強烈意識和系統思考的能力，“成本殺手”就是一個以消除麻煩為初衷的“麻煩製造者”。
所以，以創新為導向，同時針對顯性和隱性成本的成本管理，對於正處在“成本焦慮”中的中國企業顯得格外重要。做好內控首先需要有一個正確的內部控制理念。企業對內控的重視程度和主動程度決定了風險管理、內部控制的水平。其次，還要有具體的步驟和措施來進行內控建設，包括內控組織的建設、公司級內控風險的識別、流程風險識別、控制活動、措施等，要形成一個體系。制定工作規劃，並紮實推進。
