我們常說，老闆決定企業的成敗。如果我們使用6W方法(也就是遇事問六次Why)追問下去，什麼又決定了老闆的成敗?我相信很大程度上是我們身邊那些扛大樑的人，也就是我們通常所說的企業高管。下面是yjbys小編為大家帶來的企業高管管理的五大問題，歡迎閱讀。
第一個大問題：企業的高管從哪裡來?
一個常見的說法是應該從外面請高管，以避免企業陷於近親繁殖的困境。很多老闆不一定相信這個說法，但看看自己身邊的人，常常覺得沒有一個人是滿足自己要求的，所以會出於無奈從外面空降高管。但無數中小企業的現實是，空降高管通常不能帶來老闆希望的結果。對這個問題我的建議是，小企業和中型企業的高管要儘量自己培養，哪怕我們需要更長的時間，哪怕我們可能錯失快速增長的機會。
第二個大問題：用什麼標準去選拔高管?
如果高管是外部招聘，招聘的標準是什麼?如果高管是內部提拔，提拔的標準是什麼?
一個常見的說法是主要看高管的勝任力，也就是被選拔物件是否有能力做好他管理範圍內的工作。很多老闆不完全認同這個說法，但實際操作起來更關注的還是一個人做事情的能力，通常會被能說會道的人打動。這樣選人的老闆往往碰上能力強卻私心很重的人，最後吃虧的還是公司，而且這類人能力越強公司吃虧越大。對這個問題我的建議是，越是高管，對企業的影響就越大，對高管品德上的考察越要大過對能力上的考察。還有一個提醒是，老闆千萬不能照自己的樣子找高管，這樣做是無法找到合適的人的。
第三個大問題：確定了人選之後，如何培養高管?
一個常見的說法是，高管有很強的學習能力，只要給他放權和授權，給他舞臺和地盤，他自己就應該學習和成長起來。如果做不到，說明這個人不行，換個人就是了。很多老闆不一定認同這個說法，但實際工作中卻因為自己太忙而只能這麼做。對這個問題我的建議是，高管在企業裡畢竟是有限的幾個人，在做事情上應該儘量給他們放權，但老闆要像師傅帶徒弟一樣帶高管，把他們扶上馬，再送一程。在這個過程中一方面凝固了雙方的情感，同時也把自己的價值觀、自己的經驗、自己的成功訣竅傳遞給未來的接班人。
第四個大問題：如何管理高管?
一個常見的說法是，高管之所以是高管，是他們有很強的執行力。老闆只要給出大方向、大目標，其它的事情就不要多管了。很多老闆未必認同這個說法，但也不知道如何做更好，因而實際的管理很少，甚至於完全放手不管。對這個問題我的建議是，老闆要對高管嚴格要求，就像老話說的那樣，“嚴師出高徒”。老闆不必管理高管做事的細節，但老闆要管高管的.態度、行為、價值觀和做事情的結果。如果結果不好，也有必要跳下來管過程。對高管的管理本身就是高管培養的一個組成部分。
第五個大問題：如何激勵高管?
一個常見的說法是高管都是事業心很強的人，只要給他足夠大的舞臺，其它的事情都不重要了。很多老闆未必這麼想，但相信“用人不疑”的古話，因此往往給高管大於其駕馭能力的地盤，很多高管卻因此而離職。對這個問題我的建議是，激勵本身是一個個性化的事情，對高管的激勵更是這個樣子。老闆一定要親自了解和理解高管的想法，儘自己的能力給高管他真正想要的東西。通常這些激勵都是長期的，例如參加系統的培訓和學習，例如逐步成為公司的主人，例如幫助他完成購房的願望等，當然也有可能給他更大的舞臺。
企業高管的管理像所有的管理一樣是藝術，不是科學。對上述問題的回答也因人而異，因企業而異。希望上面的建議能幫助您形成您自己的高管管理思路。
