研究表明，一旦公司由於各種原因，其增長陷入了停滯或出現了下滑，它只有7%的可能性重新恢復原有增長，而約有2/3的停滯公司將難逃被併購或破產的命運。這個現實很殘酷，卻在不斷髮生。那麼，如何突破企業的成長障礙，讓企業在停滯或下滑之前，就能提前進入下一輪的增長呢?答案只有一個，真正有效開展企業最核心的那些高層管理職能。
限於篇幅，我們著重討論三個最核心的企業高層管理職能：發展方向把握、組織能力建設、人才開發儲備。企業所有的停滯與衰退，幾乎無一例外地源於這三個方面中的一個或多個職能的履行不到位。
人才開發儲備
聯想董事局主席柳傳志曾特別提到他的企業經營管理“祕訣”是：“事為重，人為先。”再好的機會，如果沒有合適的人來做，也無法轉化成真正的效益，更不要說支撐企業的長期可持續發展了。因此，建立和維護企業的人力資源，吸引並培養企業適應未來發展需要的員工隊伍，特別是關鍵人才梯隊，就成為企業高層管理者必須高度重視、深度參與、乃至親力親為的一項重要高層管理職能了。
但是，隨著企業不斷髮展、走向成熟、走向規模化，挑戰和不確定性越來越少，規則、制度、流程逐漸取代了個人的自我發揮，固化的企業結構和管理層級逐漸形成，這種成熟的管理結構和管理體制常常難以吸引和保留那些充滿激情、願意面對更多挑戰的創業型、創新型員工，而他們的激情、智慧、經驗，恰恰是推動企業創立新業務、實現發展轉型必不可少的。因此，高管們在為企業未來進行人才開發與儲備工作時，首先要關注企業的人才成長環境建設，最常見也最有效的做法，就是把為創新型業務和創新型人才提供一個相對獨立的發展平臺，並且指派一個決策層的高管來參與領導這項事業。這方面最成功的案例莫過於搜狐的搜狗業務和騰訊的微信業務了。
作為企業高管，在人才開發培養方面，關注環境與平臺的建設之外，還有兩點需要特別關注：一個是高管要學會幫助人才獲得正確的價值觀，並且在他們擔負重任之前，幫助他們得到充分的鍛鍊、考驗，獲得正確的經驗，這樣才能真正讓人才為企業的未來做好準備;另外一個則是必須注意自己的個人行為對人才性格和行為習慣的塑造。比如，作為高管，如果你只是喜歡“聽話的下屬”、只是要求下屬無條件服從與執行的話，那麼，你就很難吸引也很難培養出具有獨立精神、獨立意識、擁有獨當一面的能力、能夠推動企業繼續向前發展的核心人才。
發展方向的把握。
德魯克說，一個公司能按照老套路活下去的時間越來越短，公司的最高管理者至少需要對未來5年的前景有所認識和動作。他說，“新技術尤其要求管理者要創造新市場。管理者再也不能滿足於既有市場，必須通過有意識且系統化的努力，創造顧客和市場。”
而企業以往的漂亮業績常常會掩蓋潛在的巨大威脅，而且還往往使領導人仍舊將目光聚焦在現有核心業務的改進上，因此等到危機降臨時，再匆忙採取行動，往往為時已晚。筆者調研的一家企業，當年在手搖機產品時代處於行業老大，企業高層對已經出現但尚不成熟的電腦機不屑一顧，還做出決策，傾其所有大舉兼併、收購、外加自建生產基地，擴大手搖機的生產規模。結果，兩年之後，當市場不再接受手搖機、只需要電腦機的時候，企業不但沒有儲備任何相應的人才、技術、市場資源，而且以前攢下的全部家當也都變成了無人問津的成品或半成品庫存，以及閒置或荒蕪的過剩產能，企業的唯一出路也只剩下了被人兼併。
因此，要想避免掉入這種陷阱，就需要企業在發展方向的把握上，把戰略規劃看作兩個不同的過程，一個過程是發展現有核心業務，另一個是發現和利用下一個增長機會。而且，為了保證這一職能得到充分有效的履行，需要企業在公司治理和運營管控體系的建設上把它制度化和機制化。
從公司治理的角度看，把握髮展方向，要求首先做實董事會，讓董事會及其專業委員會(特別是戰略和發展委員會)真正有效地運轉起來。要能夠切實指導企業高管層對企業的'經營管理形勢做出正確的分析和判斷;真正密切監督他們的職責履行;時時提醒他們把企業的短期發展和長期發展結合起來。要確保高管層對企業未來的思考不是“線性的”、不是一味迷信“增長”;要質疑高管層在考慮和研究事物的本質及業務發展前提條件上是否足夠深入、認真、細緻，是否對對趨勢變化保持足夠的敏感，給予充分的重視;要質疑高管層對企業的發展是否有清晰的想法、可靠的戰略、深思熟慮的業務計劃。
從運營管控體系的角度看，把握髮展方向，還需要在運營流程的設計上，把對當前經營計劃的管理和對未來發展機會的把握做一個有效的區隔和有機的聯絡。比如，在艾默生，為了保證領導者能夠一隻眼盯著當前發展，一隻眼看著未來的機會。他們在自己的運營管控體系中一前一後設定了兩個相互關聯但有彼此獨立的管控環節：一個是“子公司增長會議”，立足於當前的發展，用以檢查研究和分析的當前業務發展的質量，質詢子公司管理團隊，討論最重要的行動措施，鞭策管理層面對難題;一個是“子公司戰略評估”，立足於未來發展機會的捕捉，對各種潛在的機遇進行評估、選擇和取捨，確保資源的正確投放和有效利用。
組織能力建設。
所有的組織能力都是植根於某一市場環境、某一產品的，而市場需求又總是在變化中。因此，曾經富有競爭優勢的組織能力會漸漸落伍。因此，企業的持續繁榮需要持續發展和進化的組織能力。
一個組織的最核心能力有三個組成部分：制度、機制、架構與流程的能力;文化、理念、價值觀的能力;領導者梯隊的領導力(特別是高層領導力)。在這三個組成部分中，最容易被忽視的是文化、理念、價值觀所代表的“軟實力”。彼得·聖吉曾在其鉅著《第五項修煉》中指出，“真正出色的企業，是能夠設法使各階層人員全心投入，並有能力不斷學習的組織。”而索尼前常務董事天外伺郎在反省索尼衰敗的原因時也特別指出：導致索尼走向衰落的關鍵，就是那種不知疲倦、全身心投入創新工作的“激情集團”的消失，那種不依賴外部刺激而以工作為樂趣、自發自願追求做到更好的“挑戰精神”的消失，以及那種上司把部下當有感情的人來對待，而不是一切“唯指標論”、用“評價的目光”審視部下的“團隊精神”的消失。
然而，這種組織軟實力的建設，高度依賴於組織的領導力，特別是最高層的領導力。正如天外伺郎所反思的，“能否讓職工熱情煥發，關鍵要看最高領導人的姿態。索尼當年之所以取得被視為‘神話’的業績，正是因為有井深大。”而索尼的衰落則恰恰是因為“井深大的經營理念沒有系統化，也沒有被繼承下來。”
而我們對卓越績效企業的也研究發現，它們一個最大的共同點就是：高度關注企業領導力的建設、傳承和進化。這些企業投入巨大的精力來培養、選拔、評估CEO，絕不僅僅是為了接班的需要，更重要的是藉此來進化企業的高層領導能力，進而進化企業的組織能力。正因如此，在通用電氣前CEO傑克·韋爾奇看來，他最大的成功，不僅僅是在短短20年間把利潤提高了6倍，更重要的是為GE培養了一支優秀的高層管理隊伍。
