在很多企業中，實際上也建立了企業高管的職責體系，對其高管職責進行了具體的描述和界定。但是，為什麼這些企業的高層管理職能在實際的執行中，依然會出現虛化、弱化、空心化的問題呢?究其原因，有兩類重要的制約因素不容忽視：一個是過去成功的慣性，包括組織慣性和個人慣性;一個是組織發展帶來的系統僵化。
成功的慣性
事物的持久發展會孕育出錯誤的認知和期望。而過去的持久成功所形成的成功“路徑依賴”，尤其會強化這種錯誤認知與期望，這是過去的成功帶給組織的最大危險。
就組織的發展慣性而言，過去成功的企業，往往通過運營效力的提升，建立起了競爭對手不具有的成本優勢。而這也常常演化成為一個重要制約因素，制約企業及時推出新的產品和服務。因為新產品的研發是一種低效力的活動，會削弱其當下的競爭力或者影響企業當下的業績。過去成功的企業，往往通過多年的嘗試和犯錯培養出了目前的組織能力，並利用這些能力建立了市場優勢。他們也往往善於利用(甚至是下意識地依賴於利用)現有能力來認識新市場和新需求、開發新產品和新服務。而一旦市場遊戲規則發生轉變，老的能力將不再是成功的關鍵驅動因素，以前積累的學習曲線優勢也會喪失殆盡。
就高管個人的成長慣性而言，由於很多高管的提升是基於其過去的業績表現。所以，他們即使擔任了高管的職位，也是常常會下意識地按照過去的“成功經驗”來指導自己的工作行為。比如，有些高管常常就只看到他擅長的或感到興趣的那部分高層管理的職能，並且把這部分職能看成是自己承擔的高層管理的全部職能。而有些高管，由於是從長期任職的某個職能領域提升到高管位置的，於是，他看任何問題，都只是站在這個職能的角度去評價，而不管自己面對的子公司處在什麼樣的發展階段、需要什麼樣的管理方式和管理側重，也不管自己要處理的問題主要矛盾到底在哪裡，應該在各種職能之間如何權衡輕重。還有的高管，由於是從基層幹起來的，往往一頭紮在細節中，完全沒有高管應有的系統性、全域性性、平衡性、長遠性的思考和管理行為。
組織系統的僵化
任何一個企業在運轉的過程中，都會形成它獨特的組織架構、管理制度和企業文化。但是，它們的形成都是基於過去或當前業務，並與之相適應的。特別是當一家企業經歷了一段平穩甚至輝煌的執行後，它便會趨向於形成固化的組織架構，從而形成一種特有的資訊生成、傳遞和過濾機制。這種機制能有效地促進與現有業務開展有關的資訊交流，但卻極有可能對新趨勢、新需求的識別，對新產品、新服務的設計與交付產生障礙。
而且企業發展越久，其職責分工越細，與之相關的激勵制度也日益與具體業績掛鉤。分工的細化，使得企業內單個員工的績效對組織整體績效的影響日益減弱甚微。如果企業沒有采取足夠有效的.措施去鼓勵並管理創新，則員工也會日益趨向於只關注和自己職責有關的、能夠獲得獎勵的工作任務。
隨著企業的發展，各種認證體系、管控體系被引入企業，幾乎所有的企業運營活動都有嚴格的規章制度來進行規範。然而，這些嚴格的制度，雖然保證了企業的運營效力，降低了企業的經營風險，卻也常常表現出缺乏足夠的靈活度，給予員工的自主權也非常有限。各種為確保現有運營活動績效而採取的監控措施，讓實驗性的活動和創新性的嘗試行為大大減少。有些創新性行為會被視為異類，受到嚴厲的批評和嚴格的管制。而那些處於生命週期早期的子公司，也常常會感受到被束縛了手腳，動輒得咎。
除了顯性的組織架構、職責體系、管理制度之外，企業在發展過程中，還會在開展現有業務的過程中，通過不斷的學習、摸索，形成某些特定的工作方式。隨著這些工作方式不斷地重複和增強，它便成為我們在公司中做事的某種規範——慣例。隨著時間推移，它成為我們應對類似情況的一種習慣性反應，深深植入人心，並體現在人的行為上，成為人的第二反應。這些慣例漸漸變成了員工的共同價值觀，並且成為企業文化的一部分。當我們做事的方式變得不合時宜時，這些最基本的能力就變成了最基本的刻板。
