導語：職業經理人在具備專業水平、管理經驗、創新意識等基本素質的同時，職業道德尤為重要。敬業、忠誠、責任感這些都是對職業經理人品德的要求。職業經理人所肩負的擔子是非常沉重的，但支撐他們的不是名譽，也不是利益，而是責任，面對員工的責任，面對老闆的責任。
一、家族企業引入職業經理人存在的問題
(一)家族企業與職業經理人之間缺乏信任。造成這一現象的原因在於家族企業和職業經理人之間的資訊不對稱以及傳統的“家文化”的影響。職業經理人市場交易雙方在全部的交易過程中，特別是家族企業與經理人交易時都受到各自主觀因素的強烈影響，其中有很多的人格化因素，如性格、興趣、態度、情感聯結度。不少家族企業，其客戶狀況、原料採購、價格等資訊很少有系統的文字資料積累下來，而大多都集中在企業主的大腦中。在很多的情況下，由於雙方之間的資訊不對稱，企業主不會輕易地讓非家族成員的經理知曉、掌握這些資訊，於是職業經理人由於沒有能獲得崗位工作所必需的資訊，難以有效地履行職責，而家族企業主會認為這是職業經理人不夠努力或者能力不夠，從而解僱經理人。另外，由於雙方之間資訊不對稱，職業經理人不能很好的瞭解家族企業主的經營目標或者意圖，從而在努力的方向上與企業主的意圖有所衝突。如，家族企業主近三年的目標是擴大規模，盈利方面保持現在的水平或者稍有下降均可，可是職業經理人由於不能很好的瞭解企業主的意圖，可能在盈利方面下了很大功夫，而忽視了企業規模的擴大，這同樣使企業主認為職業經理人沒有很好的實現企業目標，從而解僱該經理人。
中國的“家文化”是以血緣親情為紐帶的家庭、家族為其實體存在形態，以家庭、家族成員之間的上下尊卑、長幼有序的身份規定為行為規範。中國的“家文化”是“ 小家文化”，強調家族利益，用人時優先錄用家族成員，任人唯親，家族成員牢牢地佔據各個層次的職位。職業化管理的社會屬性決定了代表企業利益，對“家文化 ”構成衝突。家族成員不甘心喪失優越待遇和決策大權，總會或明或暗地捍衛“家文化”，干涉事務和施加壓力。家族企業在引入職業經理人後，往往出於“家文化 ”的影響，對引入的職業經理人“不太放心”，對職業經理人的經營管理許可權控制很大，始終認為他們是“圈外人”。職業經理人面臨極其嚴重的信任危機，企業所有者授權的不足使得優秀的職業經理人無法在企業裡施展拳腳、真正發揮作用，從而影響了家族企業的發展。
(二)職業經理人市場不完善。目前，我國各大城市如上海、北京、廣州等地都有人才交流中心，有的地方還設立人才開發公司、人才諮詢公司等人才中介機構。但總體而言，人才市場的發展有些類似於“集貿市場”，職業經理人市場沒有形成統一社會性的市場體系，沒有社會中介性人力資源評估機構、諮詢機構對職業經理人的經營業績做出客觀與公正的評價，家族企業想通過市場尋找職業經理人，但缺少市場資訊以及職業經理人的過去情況等資訊，這往往造成對於職業經理人的選擇侷限在很狹小的範圍內。同時，當前的職業經理人市場也沒有一套良好的監督制約機制，對職業經理的違規行為進行制約。因此，職業經理人利用自己的職權為自己牟取私利的案例層出不窮。另外，當前的經理人市場缺少懲罰機制。我國目前的狀況是，若是職業經理人經營的好，會得到一定程度的獎勵，而當職業經理人由於不努力或者能力不夠，家族企業的經營業績出現下滑的情況下，經理人最多隻得到解僱的懲罰，並沒有得到更大的懲罰，而且這些“過去”並不影響經理人尋找一份新的工作。這些職業經理人市場中不完善的地方最終造成了家族企業引入職業經理人過程中的各種障礙。
(三)激勵機制不合理
1.職業經理人薪酬決定機制不合理。當前的職業經理人薪酬水平是與普通員工的收入水平掛鉤的。而作為職業經理人而言，不大希望將普通員工收入水平作為其自身薪酬水平的依據，而是希望通過業績和經營難度來確定其薪酬水平。當前的職業經理人薪酬決定機制可能會使職業經理人為提高自己的工資而變相提高員工工資，以此來增加自身收入，從而導致人工成本上漲過快，削弱企業競爭力與發展的後勁。還有可能導致職業經理人為了滿足自身利益，利用手中掌握的企業資訊資源和自身的權力地位進行各種違背企業發展方向的投機行為。
2.職業經理人的報酬結構缺乏中長期的激勵內容。年薪制激勵和股權型激勵在報酬激勵機制中屬於中長期激勵，由於與經營業績相聯，激勵的強度較大。而就我國目前的狀況來看，職業經理人的報酬仍以固定收入為主，與其經營業績關係緊密的浮動報酬所佔比例相對較小。這樣，一方面，在我國很多家族企業中，業績優秀的職業經理人不一定獲得高收入，另一方面，業績較差企業的職業經理人卻有一些獲得極不相稱的高收入。該得到的人很可能得不到，不該得到的人卻得到了，從而無法很好的對職業經理人產生激勵作用。
3.當前的報酬激勵中忽視了“公平”特性。當前的家族企業在對職業經理人進行激勵的過程中，往往忽略了“公平”特性。首先需要指出的是，這裡的“公平”指的是Rabin在1993年提出的“當別人對你友善時你也對別人友善，當別人對你不友善時你也對別人不友善。如果你在損失自己效用(收入、利益等)的情況下去損失別人效用(收入、利益等)，就被定義為你不友善;如果你在損失自己效用(收入、利益等)的情況下去增進別人的效用(收入、利益等)，就被定義為友善”。大多數家族企業認為給予一定數量的錢，職業經理人就要完成一定的指標，而沒有想到，給予職業經理人更多的錢，其可能會產生感激心理從而更加努力的.工作，使得家族企業獲得更多的收益。
二、家族企業對職業經理人激勵方式
(一)家族企業要轉變自身觀念，樹立一種“互信”、“互惠”的企業文化。中國社會一直存在著兩種相互尖銳對立的、內外有別的倫理信仰和倫理實踐：家庭或家族等社會組織內部倫理及其與外部社會經濟組織交往時所遵循的外部經濟倫理。內部經濟倫理堅持的是相互信任、真誠守信、合作互利的誠信原則，而在對外交往中堅持的卻是截然相反的倫理原則。在這裡，不信任、哄騙、相互欺詐等行為成為內部成員津津樂道的正當行為。在這種情況下，家族企業應轉變自身觀念，由以前的認為職業經理人是“外人”轉變為更加的信任職業經理人，給予職業經理人更多的人性化關懷，不應只認為職業經理人只是聘來幹活的。對職業經理人來說，他們絕不願意作為一個“外來者”，處處受到制約，分享共同成長的利潤與喜悅是其必然的追求。要重構家族企業“老闆”與職業經理人的互信，就要構築家族企業委託代理雙方的心理契約，如，家族企業可以建立由工作分析行動計劃、業績評價系統、及時的工作說明、培訓與發展計劃、薪酬績效考核系統等內容組成的任人唯賢、唯才是舉的人力資源管理制度，為確實有能力的員工提供職務晉升機會和知識技能培訓;還可以建立科學的授權體系和決策機制以及完善的激勵機制等。同時，家族企業中還應該建立非個人性的規章制度的信任模式，從制度上保證信任的建立。中國家族企業中的信任大多是基於特徵的信任模式，它是一種由社會相似性而產生的信任。一般而言，相似性越多，信任度就越高。家族成員同企業主有相近的家庭背景、價值觀念等，就會容易獲得信任，而職業經理人則很難被信任。應構建這種基於非個人性的規章制度的信任模式，以制度來規範家族企業和職業經理人之間的信任。
樹立一種“互信”、“互惠”的企業文化，以文化的力量來薰陶員工和職業經理人，從而建立一種良好的氛圍，激勵職業經理人更加努力工作。家族企業要贏得市場的信賴和認可，建立良好的企業文化是必不可少的。若是一個企業自己內部都相互不信任，又如何贏得外界的認可。企業要繼承傳統的儒商精神，以誠經商，建立企業內部信用管理制度，塑造誠實守信的企業價值觀和“互信”、“互惠”的企業形象。隨著“互信”、“互惠”的企業文化的建立，相信職業經理人會更好的為企業工作，使家族企業得到更好的發展。
(二)建立完善的職業經理人資訊收集、整理、公佈制度。職業經理人市場上應建立完善的職業經理人資訊收集、整理、公佈制度，家族企業可以通過職業經理人的工資以及取得的業績來判斷職業經理人是否具有“公平動機”，從而決定是否聘用該經理人，這個制度還可以激勵職業經理人為了獲得並維持“公平動機”這個聲譽而努力工作。職業經理人市場上會存在普遍的一定的工資標準。這個標準基本是大家都認可的，若是低於這個工資，職業經理人將不會為家族企業工作，這個工資標準可以視為保留工資。家族企業在聘用一個職業經理人的過程中，可以先檢視該經理人以前的工作記錄，看看是否以前的企業給予職業經理人高於保留工資的固定工資後，該家族企業的產出會有相應的提高，只要滿足增加的產出大於保留工資和固定工資的差額，就可以認為該職業經理人是具有“公平動機”的，可以予以聘用。一旦這種做法形成普遍性，職業經理人就會為了獲得“公平動機”的聲譽而努力工作，即使是不具有“公平動機”的職業經理人也會將自己“偽裝”成具有“公平動機”的職業經理人，以獲得市場的認可。
(三)建立多種方式相結合的激勵制度。職業經理人作為單獨的個體，往往各自具有自己的偏好，針對這些偏好，家族企業需要運用多種激勵方式，將各種方式加以結合，從而更好的對職業經理人進行激勵。如，可運用目標激勵以及偏好激勵。美國著名科學家洛克認為，目標設定是管理領域中最有效的激勵方法之一，績效目標是工作行為最直接的推動力。職業經理人受僱於家族企業，進行企業經營管理計劃、組織、協調、決策，是在企業的各個工作專案中實現的，每個工作專案都有其特定的工作目標。在職業經理人進行具體的經營管理前，家族企業可以通過設立科學、切實的工作目標對職業經理人進行工作目標激勵。不同的職業經理人有各自的偏好，如，有的職業經理人偏好權力，那麼家族企業應當適當的給予其更多的權力;有的職業經理人偏好收益，那麼家族企業應適當給予更多的報酬。另外，在進行物質激勵的過程中，應加大績效報酬的比例，真正從物質方面對職業經理人起到激勵作用。
