企業講銷售利潤率，銷售利潤率實際上是跟行業有關，跟管理有關，和企業的定價有關，和市場細分有關，和競爭的方式有關。下面是小編為大家分享2017年最新財務總監企業管理知識，歡迎大家閱讀瀏覽。
(一)會不會賺錢
會不會賺錢，有五個指標：
1利潤和營業額
企業講銷售利潤率，銷售利潤率實際上是跟行業有關，跟管理有關，和企業的定價有關，和市場細分有關，和競爭的方式有關。銷售額和利潤率跟產品組合也有關係，有些企業不太善於用組合性來進行營銷，但今天競爭環境變得複雜，現在的企業盈利模式在改變。
模式會決定企業的成長，最常見的企業盈利模式有兩種：一個是圍繞著產品組合客戶，為產品找各種各樣不同的客戶，這時候也是利潤最大化的一個方式。產品可以充分地上規模，而且可以賣得很多，可以賣到全球各地，賣給各式各樣的人，這是圍繞產品找客戶。另外一種方式是圍繞客戶做產品，賣的是解決方案，等於是去滿足不同客戶的需求。應對這種差異的時候，可以發現整體產品解決方案就會很高，圍繞客戶來做產品，就可以發現產品組合盈利就顯得非常重要，這也是一個很好的盈利模式。
有一家做傢俱的企業，現在做得非常大，它自己不經營，它把整個商場讓給別人去經營，但它拿提成，而且把門檻放低，零門檻。讓別人賺到錢，他就賺到錢了。這個企業的盈利模式做得非常成功，而且利潤率比他自己做高很多。
2利潤和資本
資本是股東投入企業的關鍵。利潤和資本的關係也可以用股東回報率來表示。一個企業最關鍵的是股東回報率。很多企業更喜歡更激進的政策，往往會忽略股東的權益。國內有些國有企業擁有龐大的資產，但只產生很少的利潤，這跟國有企業股東缺位是有關係的。國有企業的這些領導者都不能稱之為職業經理人，他們只能稱之為行政官僚，他們做事的時候只考慮自己的舞臺，為自己的舞臺做事，他不計較花多少錢，幹多少事，他最看重的是幹多少事，花多少錢與他沒關係。他是用資產來做利潤，而不是用資本來做利潤。他會大量的投入資產，產生的利潤率卻非常地低。他們這些經理人本身又是官僚任命制的，因此他們又是短期行為，因此他不會考慮多少資本產生多少利潤。一般股東非常注意到自己的資本產生多少回報，投入產出比很關鍵，是提高資本的利用率，而不是僅僅的是做資產。
利潤和資本的關係主要表現為資本的賺錢能力。經理人怎樣減少股東資本的投入來獲取更大的利潤，這個指標的根本目的就在這裡。
3變動費用和營業額
變動費用和營業額可以反映一個企業的銷售管理水平。很多企業高舉高打，廣告一停，營業額就滑坡。這裡面有一個很重要的問題沒有解決，就是“滾”，滾動的滾沒有做好。
在初級階段，企業的銷售額起不來，是沒有投入，但是在比較上升階段，企業還是不斷強調投入，就會發現滾動效能太低。按照滾雪球效應，隨著企業營業額的上升，它的變動費用率的利用率要提高，相對的比應該是呈下降趨勢，而不是不斷上升趨勢。管理不好的企業往往是呈上升趨勢。
比如一個企業用50萬投入廣告，做了1000萬的營業額，但是花100萬可能做不到2000萬，原因是企業的整體銷售管理的水平沒有上去，而是簡單用投入帶來營業額。今天中國有一大批無能的經理人，他們消耗資源做出可憐的營業額，儘管企業的變動費用花得很大，它的營業額才拉昇一點點。
所以，變動費用和營業額這個指標表達了會不會賺錢這個問題，說明了企業的銷售管理水平。
4固定費用與營業額
固定費用的產生來源於兩部分，一部分是資產類的產生，另外一種是固定費用的產生。
資產類包括：固定資產、員工部分工資、企業執行費用等。比方固定資產所產生的折舊，導致固定費用很高，那是在運營過程中產生的。又比如員工的部分工資，具有剛性，它跟績效沒有關係。現在的員工的工資中，最基礎的工資是剛性的，不跟績效掛鉤的這部分工資，實際上都變成固定費用。還有企業執行的費用，比如房租、水電、辦公用品等整個辦公的費用，這部分的費用現在也非常高。固定費用越高的企業，成本的彈性區間很少，企業的執行管理的質量要求就非常高。越大規模的企業，這個問題就越來越嚴重，因為它的組織管理的效率表現在它的固定費用和營業額之中。而高成長期的企業或有一點規模的企業，往往在這個問題上面更加嚴重。還有一種情況就是服務業、高科技企業，他們在這個上面的管理更具有難度，因為企業的執行成本是很高的。
分析固定費用和營業額的比例關係，是為了讓我們對這個問題引起足夠的重視。
5產品成本與營業額
產品成本和營業額的關係，實際上是企業創造價值的能力。營業額和產品成本比起來，這中間叫做空間，是企業的製造成本。製造成本越低，對企業的整體貢獻度越高，所以產品成本越低越好。但是今天傳統產業、傳統產品的成本已經越來越高，導致企業整個運營空間減少，再加上今天企業與客戶溝通的成本越來越高，導致運營消耗度越來越大。
產品成本實際上是讓我們來檢測企業的執行空間有多少，比如一個企業的毛利率是40%，對於傳統制造型企業來說這是一個非常好的數字，但是如果銷售淨利潤只有10%或 8%，10%以下，中間差的這30%都丟到運營裡面去了。這說明這家企業產品盈利能力還不錯，但是企業管理能力太差。
從這個指標上我們可以看到一個傳統制造型企業存在的問題在哪兒。有些服務行業的毛利率很高，有百分之五六十，但最後它的淨利潤也只有10%不到，這也說明企業的執行管理太糟糕。所以一個服務業的毛利率如果沒有50%以上，確實不好管理。
有一家國際大的公司想收購中國企業，它的目標是兩個億的規模，毛利率35%以上的企業才有興趣去收購它。他們的理由是中國企業管理水平太差，所以需要毛利率很高，禁得住消耗，否則會賠本。日本企業的毛利率都很低，但是最後的淨利潤都非常好，原因是它的執行的效率比較高。
今天的中國企業面臨一個兩難的問題：第一，既要創造更高的毛利，這就是和企業產品、運營能力、產品設計有關，也就是與產品差異化有關，企業的執行要有效率，這樣消耗就少，創造財富的價值就比較高。第二，消耗度要少，這樣中間還剩下來那一點還比較可觀，否則淨價值剩下很少。有的中國上市公司銷售淨利潤只有6.7%，而我們的GDP這麼多年一直保持將近10%的增長，這說明天上下雨還不錯，但地下收進口袋裡的並不多。可見今天的中國上市公司的質量比較差，從全世界的上市公司的財務指標來分析，中國企業執行水平不太高。今日中國沒有什麼優秀的企業家，有的只是一些投機的商人，他們抓住了中國這種高經濟發展的機會，創造了一些企業。
從指標數字來看，中國企業還要應該強化自己的運營管控能力，這是我們應該要認清的問題。
(二)會不會管理
會管理的問題實際上是兩個問題，第一個問題是你會不會用少的代價換取更大的收益;第二個問題是在執行管理過程中，你能不能把錢剩下來，兜不兜得住。
6營業額與資產
資產是企業執行財富或財產，但是不代表企業的財富或財產，因此企業花了多少財產，創造了多少營業額，企業的資產能不能充分利用，能不能創造更大的營業額，這是一個很大的問題。管理越簡單，營業額與資產之比就越小，管理效果越好，資產和營業額之間的差會越大。
說到營業額與資產，需要知道一個指標，即資產週轉率。如果我們把兩家同行企業拿來做比較，他們賣的產品都一樣，價格都差不多，但是兩個企業一定會有差別，有時還比較大。那麼，他們到底差距在哪兒?同樣規模在100個億左右，但是有一個資產很大，一個比較小。原因就是消耗率。消耗越小的企業，企業的淨利潤越高，有時甚至差10倍、30倍。所以，誰的消耗越小，營業額越多，這就是資產的利用率。
要想抓好資產利用率，不是容易的事情，跟幾個因素有關：第一，跟資產設計有關。第二，和管理有關，看企業能不能在營業額和資產之間做很好的配比。前不久有一家很有規模的企業，它設計的產能很大，2000萬噸，但現在才做100萬噸。老闆目標是做到2000萬噸，這樣就是中國第一了。但也許他還沒做到2000萬，企業就完蛋了。為什麼很多企業都死在奔跑的路上，很多人都是在成功的道路上多走了一步就失敗，原因就是沒有抓好資產利用率。
【案例】
格蘭仕當初做微波爐很成功，一個很重要的原因是因為微波爐家庭普及化，市場的需求呈爆炸性趨勢，因此它抓住了這個機會上了規模。它的規模在整個市場容量擴充之間找到一個結合點，因此規模上去了。聯想的成功也是這樣，家電普及化給它機會。但是，這實際上是機會大過於能力，中國企業之所以做大，基本上都是機會大過於能力。比如格蘭仕，用20億人民幣的投資，誇張跳進空調行業，遺憾的是它失敗了。因為空調在城市化已經普及了，2006年，整個家電行業中空調增長量非常大，但是格蘭仕跳進去，憑的是價格更便宜，比別人更省錢，但是從一個城市化的角度來講，城市裡面大家不可能把空調給拆掉，然後改用格蘭仕的空調。
以前有三個企業，現在變成空調行業的三個老大，他們已經佔領了市場的80%以上的份額，這三家企業是海爾、美的、格力。這三家企業最重視產品，重視營銷。而其他上規模的企業基本上死掉了，比如春蘭、長虹，這些都是上規模的企業，都死掉了，只有重視產品和技術開發力的企業才能成功。格蘭仕跳進去做空調，僅僅憑價格戰、拼規模效益是不行的。長虹當年做彩電成功了，後來康佳也加入，失敗了。格蘭仕也是這樣，剛開始它上規模是成功的，但是做空調，還採用上規模的辦法就錯了。因此，失敗比成功容易得多。只要在成功道路上多走一步就叫失敗。
因此，企業永遠要講資產和營業額之間的匹配關係。高舉高大的時代已經一去不復返，消費者更容易喜新厭舊，而且越來越被細分。今後將來的空調，已經不是家庭在買，而是承建商買，承建商買空調，消費者買的是房子，房子裡面早裝好了空調。像這種後裝的空調，它的市場會不會在今後越來越萎縮，這是極有可能的。以後的空調會越來越變成中央空調。總而言之，今天社會中的需求越來越多樣化。
7應收帳款與營業額
應收賬款與營業額也是衡量企業會不會管理的一個非常重要的標準。現在很多企業的營業額直線飈升，這實際上是以犧牲效率上升為代價的。東西賣不出去的傢伙，回來一般會講三句話：第一，我們的產品比別人都貴，所以我們賣不出去;第二，我們的產品質量不好，所以賣不出去;第三，我們不欠款，不賒賬，所以賣不出去。作為市場總監，就得告訴他：這就對了，正因為有這三大困難，才需要你，否則就不用你了。
業務員之所以存在，就要戰勝這三大困難。
第一個問題是：假如我們賣世界上最便宜的東西，請問業務員的工資在哪裡?企業是要盈利的，不可能賣世界上最便宜的東西。
第二個問題是：企業的產品的質量應該是賣給合適的人，這是最重要的，明明這個傢伙要買一部桑塔納，業務員推銷能力很強，一陣把他吹得糊里糊塗就買了部賓士，這是業務員有本事。但是他回去以後就開始打電話埋怨業務員，說車子不好、太耗油、維修成本高。所以不懂得價值的人，不能賣給他。
第三個問題：買東西不收錢的，還需要賣東西嗎?
現在有很多企業是靠應收賬款來支撐營業額，這是很糟糕的問題。每年很多老總宣佈說明年企業業績要上升一倍。營業額上升一倍很容易做到，但是企業為了提高這個營業額，做了哪些準備，到時候營業額上不去怎麼辦?拿應收賬款來換營業額，這是很多企業銷售管理下降的原因。
8應付賬款與平均存貨餘額
應付賬款是欠供應商的錢。應付賬款更重要的是企業生死的管理。企業要強調存貨管理水平。應付賬款是一般是存貨造成的。今天的企業中有一個非常不好的現象，都喜歡用存貨來做生意，這是有問題的。
應付賬款和存貨之間的比，就是看企業的存貨之中有多少利用，多少外部的信用來支撐存貨。支撐當然越多越好，這樣的話使得整個企業的執行成本會下降，但是要學會控制。開車開得好壞，更關鍵問題不是它的速度，更重要的是開車人能不能控制它的速度，所以存貨和應收賬款的比是在考慮你的存貨之中，有多少利用了外部信用，這是非常重要的。
9淨現金收入與營業額
有些企業營業額做得很大，但是淨收入的現金很少，因此我們要有一個指標來考慮。也就說淨現金收入和營業額的比值越高，這個企業管理的效果會越好。很多企業的銷售額很大，淨現金收入卻很少，這樣的話會導致整個企業執行過程中久而久之會盤不動。如果出現這樣的情況，有三個解決辦法：
第一，客戶的質量不好 ，淨現金收入就會差。就像婚姻的幸福首先是要找對人，其次要會經營，會管理。所以企業的關鍵是找對客戶。
第二，產品是不是賣對。很多企業的產品同質化嚴重，沒有差異化，導致他們只好用賒欠或用存貨來做銷售，非常糟糕。
第三，有沒有可控的管理。出問題的企業基本上賺的都不是真正的現金，而是紙面的利潤，也叫賬面利潤。賬面利潤就是沒有把現金流這個問題作為一個重要的衡量指標。
