摘要：如何挖掘新生代員工的工作潛力，以管理手段引導他們融入職場圈子，是當今現代企業共同面臨的挑戰。本文以分析概括新生代員工群體的特徵為起點，從企業人力資源管理的視角進行分析，對新生代員工管理提出了一些應對措施。
關鍵詞：新生代員工 去標籤化 人力資源管理手段
伴隨著85後、90後陸續步入職場，相信很多的企業管理者都有這樣的困惑：一方面，這些新生代員工思想活躍，勇於創新，工作能力強，是企業提高生產效能，促進發展所需的關鍵力量；另一方面，他們自我意識強烈，工作意願不高，抗挫折能力較差又給企業內部管理帶來諸多負面影響。如何通過豐富優化現代企業管理手段，最大限度釋放新生代員工的創造力生產力，引導他們價值觀與企業價值觀達成統一，成為諸多企業管理人員亟待解決的問題。
一、新生代員工的群體性特徵
本文中的新生代員工，指生於1985-1999年間，已經步入職場走入社會的人群。他們出生和成長在網路全球化迅速普及的年代，從小能接觸到大量豐富的資訊資源，他們對社會的感知和對世界的瞭解感觀能力發達，但對歷史概念較為模糊，沒有傳統歷史負擔的壓力，接受新生事務能力強；網路時代影響下的自由環境，造就了他們直率的性格，他們思想更為早熟，對事物持有自己獨特的見解，樂於並善於去表達；網路化生存影響新生代的成長曆程，一方面造就了他們追求自由的個性以及充滿創意的思考方式，另一方面又缺少探究事務本源的耐心和凝練，對網路依賴程度較高。
在中國成長的新生代群體，受獨生子女政策的影響，從小享受豐富的教育資源，他們在不斷被優化的教育手段培養下，平均智商水平高，綜合知識能力水平高，個人素養得到強化。根據知名人力資源公司SHL的一份最新調查報告顯示，我國畢業生在做事所應具備的能力上的得分為154分，遠遠超過全球平均水平100分，也遠超金磚四國80分的平均分。但缺少兄弟姐妹的成長環境，也使得新生代群體從小自我意識強烈，缺少忍讓、團隊精神，缺乏顧及他人感受的意識；成長在以一個孩子為中心的家庭環境中，新生代群體的潛意識裡認為資源的配給是理所應當，他們習慣了被別人認同和激勵，所以在抗挫折壓力方面能力欠缺。
二、管理目標及手段
筆者認為，從大管理方向上考慮，首先需要企業理性看待新生代員工，從而制定更貼合實際的管理目標。做到這一點，就需要企業管理者先去標籤化，避免一看到新生代員工或聽到他們的事蹟後，就與“自以為是”、“好高騖遠”、“腦殘的一代”等負面詞彙對號入座。一旦懷疑批判的態度形成，管理者就很難有精力顧及現象發生背後的本源從而不易做出客觀選擇。新生代員工是時代的產物，是社會發展的結果，他們身上的優點既有經過民族文化認同傳承下來的部分，也有符合這個時代生存所需要的部分，只是這一部分也許並未被撐起當今主流社會的60後、70後所意識到；他們的缺點也許是所有時代的年輕人都曾擁有的，只是因為時間久遠，人們被當前複雜問題困擾而忘記了，即就是有些缺點不被理解，作為已經歷過社會和職場歷練過的管理者，也是有義務幫助他們梳理和準備，進一步走向成熟。所謂去標籤化，關鍵之處就是要尊重每一個時代和群體的特殊性，不能用老一代價值觀對待新一代群體。理清了這個思路，管理者就不能把最後的管理目標定位於將新生代員工改造成類60後、類70後，這顯然是不現實的。較為有效的方式是，管理者依據所在企業不同的文化價值觀主張，利用管理手段槓桿激發新生代員工與之相符的潛質，對他們成長中所犯的不嚴重錯誤予以包容和引導，對碰觸原則性底線的行為要堅決杜絕。管理者不光要對這個群體區別對待，對這個群體中的個體更要理性分層對待。只要新生代員工的整體業績和基本價值觀與企業相一致，企業管理者就要及時予以肯定或鼓勵。磨滅個性的改造和忽視個人特性的管理目標導向只會讓管理者和新生代員工雙方都心力交瘁，疲憊不堪。
其次，從管理方式和手段上看，企業管理者應該與時俱進，用符合新生代員工特點的方式去管理，注重以交流和鼓勵的方式去疏導而非簡單命令式的行政管制。新生代員工的最大特點是，他們具有自己獨立的判斷力，並希望自己的觀點和價值被認同。他們對強加於自體的觀點意識及命令具有更為強烈的叛逆反應。這一點在強調等級制度的控制性管理企業中較為明顯。這類企業通常還帶有強勢的領導和對員工絕對服從要求的特點。通常為了工作效率，企業佈置任務的方式是以命令式或行政下達式來傳遞。作為新生代員工，他們缺少職場環境的歷練，對不能理解的任務並不能有效執行，還會滋生叛逆反抗的情緒。作為中間環節的管理者，需要發掘管理智慧，有針對性地對新生代員工做疏導，開導他們通過換位思考、角色扮演的方式理解任務。在平時管理中，有意識地將企業組織戰略思維進行傳遞和解讀，為新生代員工理解任務打好環境基礎。此外，更為重要的是，企業管理者自身也要做出相應改變。由過去樹立“權威”向現在建立“信任”的.方式轉變。新生代員工的人際概念比較簡單，從小到大他們更願意將信任的家長、老師、同學定義為朋友。職場中一個“權威”的領導者形象更容易被他們所挑戰，而一個讓他們“信任”的大朋友，則更容易讓他們接受意見和工作安排。
此外，新生代員工雖然已成人化，但因初涉職場且他們的成長中又缺位職業精神的規範教育，很多在老員工看似平常應具備的規則意識卻難以在新生代員工身上體現。曾在網上看到過這樣一個例子：某知名外企培訓新招聘的新生代員工做崗前培訓。在培訓課提早結束後，這些員工在培訓中心玩起了殺人遊戲。儘管培訓中心管理人員向他們提出意見，但仍舊未得到採納。讓企業管理者所疑惑的是原本理所應當的職業規範卻得到了新生代員工不以為然的迴應。其實並非是新生代員工有意碰觸這些規則，而是他們真的不瞭解。企業管理者不如將這些規則規範轉化成顯現的制度要求，明確向他們提出來。要讓他們知道，在講究團隊合作精神的企業裡，每個破壞潛在行為規則的舉動都會或多或少對他人造成影響，個人自控力程度高低決定了他們在職場中走得有多遠。另外，也可以通過引導企業內部大團隊帶小團隊的形式，樹立老員工榜樣的方式，用團隊的力量化解“自我”的意識，讓新生代員工在工作配合中用心體會和感受到這些行為準則，讓他們從內心深處被潛移默化，從而達到行為統一。三、人力資源管理手段
1.招聘管理手段。從招聘角度來看，不同性質、文化的企業可在新生代員工入口進行有針對性的把關，為後續人才培訓培養、績效考核奠定基礎。比如，創新型企業業務崗，應重於選拔富有創造力及個人認同感的新生代員工；國有企業管理崗應選拔具有學生會幹部身份的新生代員工，其適應性會較為理想；外企業務崗，則應側重選拔執行力較強的新生代員工。只有做到人崗匹配精細化，才能儘可能降低新生代員工的不適應性，發揮他們最大的工作效能。
2.培訓管理手段。從培訓角度看，針對新生代員工，可以加強教練式輔導，以關注他們長期發展的視角激發他們的活力促進業績的產生，以他們的成長動力需求引導他們進行有效的自我管理。對新生代員工的問題不直接提供解決方案，不簡單平復他們的情緒，而是通過聆聽，發問等手段方式引導他們自己去思考問題解決辦法，自己去管理自己的情緒。對於工作中出現的問題，及時發現並在現場予以輔導解決，並能夠及時總結歸納，藉助發現問題解決問題的契機提升工作能力。這同時一定要注意，儘量避免採用填鴨式的洗腦方式來培訓新生代員工，成長於網路時代的他們更希望用自己的理解來判斷和接受某種價值觀。正如一位知名國企的人力資源主管曾經提醒到：“要切忌洗腦型培訓，因為新生代員工對此很反感。他們不需要被洗腦，而需要提供較好的平臺，給予充分的肯定與激勵。”從職業發展的角度看，新生代員工缺少對自身職業發展規劃的意識。企業可以結合業務發展需要在內部提供崗位轉換的平臺，給他們提供一個崗位認知的機會，便於結合自己的特點做出合適的職業選擇。企業還可以通過規範崗位任職資格體系，輔以全面激勵措施，引導新生代員工自我提升的意願和建立清晰的發展目標，通過激發他們的學習成就感將他們的發展動機和企業發展目標達成統一。
3.績效管理手段。從績效的角度看，關鍵是如何通過績效管理手段激發新生代員工的工作能力和創造力，最終與企業的產能效能達成統一。這裡需要解決兩個問題，一個是新生代員工自我感知的客觀性，一個是因勢利導，將新生代員工的好勝心轉化成積極進取的動力。新生代員工的自我高估已成為當下企業管理人員的共識，所以只有當他們現實地意識到自己的不足才有改正前進的可能。企業管理者可以充分利用“賽馬效應”原理，以團隊績效排名和正向激勵的方式，讓新生代員工在排名中找到自己的客觀位置。當他們看到團隊中有人超過或已經超過自己時會努力奮進；當自己的排名靠後時，可以引導他們選擇排名靠前的人做為榜樣或示範物件，通過尋找差距彌補不足來提高自己的業績能力。當然，在這個過程中要多以鼓勵和疏導為主，避免因競爭帶來的人際關係緊張等負面效應，使得激發效力大打折扣。從目標任務分解的角度看，企業還可以把握團隊績效關鍵節點，在風險可控的前提下，由團隊成員自行制定自己的任務，設定目標。以順應新生代員工自主決策的心理特點結合完整責任分配的管理手段，全面激發新生代員工的工作能動性和創造性。
4.薪酬福利管理手段。從薪酬福利的設計上看，可考慮增加基於長期發展激勵的浮動薪酬機制，結合關注新生代員工成長需要的物質及精神福利專案設定，提高他們對企業忠誠度以及自我進取心的保持。
5.員工關係管理手段。從員工關係上看，有條件提供EAP服務的企業可以增加針對新生代員工特點的心理援助；沒有條件實施EAP計劃的企業，可以增加與新生代員工的溝通，多以鼓勵式交流為主。必要時增加挫折教育環節，輔以心理情緒跟蹤和疏導。
除上述討論的方式方法外，管理者還應當推動營造一個“平等、信任、包容、開放、快樂”的企業文化環境，多聆聽少說教，採用他們能接受的方式和語言加以引導和鼓勵；要重結果導向少過程干涉，通過有限授權激發他們在做事的過程中自行決定的能力，通過結果反饋進行過程輔導；關注他們的情緒變化，引導進行情緒的自我管理，提升自身的抗挫折能力。
總之，新生代員工的管理是個複雜的問題，不是某項單獨舉措和手段能解決的。現代企業管理者應當以發展的眼光和勇於創新的魄力，系統地設計管理方式組合工具，本著尊重客觀事實的態度有目的有針對性地去解決。新生代員工也會在適合的土壤中成長髮展，將自己的優勢轉化成企業生產效能。
